2004年年初的一天，北京東三環南路京瑞溫泉國際酒店。

從晚上8點到第二天凌晨5點，徐沛欣、郭濤、李陽、楊濤、金鵬等5個人為了描繪出心目中的“紅孩子”雛形而在此討論了整整一個晚上。其中，徐沛欣、郭濤、李陽差不多都剛剛做了1年多的爸爸。此前，令初為人父的徐沛欣們感到頗為尷尬的一個事實是，很難方便地買到稱心如意的母嬰用品。

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“紅孩子”的最初創意即來源于此。但是徐沛欣們為紅孩子勾畫的藍圖又不止于此，徐強調紅孩子的目標是家庭購物市場，“其中最難做的母嬰用品市場只不過是一個開始。”

2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各自出資60萬元人民幣。最初，徐沛欣等4人在紅孩子公司中持有的股份以各自的出資額為限。

4位出資人當中，只有郭濤沒有參與紅孩子公司具體的治理工作：出資最少的徐沛欣任CEO；出資最多的李陽、楊濤均擔任執行總經理。擁有投資銀行貝爾斯登（Bear Stearns Companies Inc.）背景的金鵬則出任紅孩子財務顧問一職。徐沛欣相信這是一種比較“穩定合理的組織架構”。

郭濤是徐沛欣在天津商學院讀書期間的同班同學。創辦紅孩子公司之前，郭濤、李陽、楊濤等三人都曾經就職于慧聰國際。2004年6月，紅孩子網站推出，“刊 網”成為紅孩子主要的銷售模式和渠道。“刊 網”也正是慧聰國際的主打模式。

2006年，同樣出身慧聰國際的馬建陽加入紅孩子。55歲的馬建陽現任紅孩子執行總經理。至此，紅孩子1（CEO） 3（執行總經理）的治理架構正式成型。

1993年大學畢業后，徐沛欣的第一份工作是在北京北辰購物中心從事零售商業治理。之后，徐沛欣參與創辦過天津萬興集團，主要做建材等方面的生意。徐沛欣的這些經歷幫助他在紅孩子贏得了CEO職位。

盡管職位很高，但是徐沛欣仍然不得不和三位執行總經理擠在一間辦公室里。相反，紅孩子各個事業部的總經理卻都有自己獨立的辦公室。“我們的業務鏈條比較長，為了保證市場反應速度，我們在治理上也必須形成一個有效的閉環。”徐沛欣介紹，李陽主要負責供給、銷售等方面的工作；楊濤主要負責物流、呼叫中心等方面的工作；馬建陽主要負責行政工作。

目錄 互聯網 呼叫中心

快速反應的前提是找準市場：紅孩子通常都會給潛在的客戶貼上十幾個標簽，并且只會給那些符合標簽要求的客戶發放產品目錄。

“2007年，我們光產品目錄的印刷費就足有養活兩個印刷廠。”徐沛欣預計，2007年紅孩子產品目錄的印刷成本總額將超過6000萬元人民幣，占同期稅后銷售總額的比例近10%.

其實，目錄銷售在中國并非新生事物。從最初不被人們接受，到如今規模逐漸壯大，每個成功的目錄銷售公司背后都有很多故事。從十多年前的麥考林、小康之家到眼下的紅孩子，目錄銷售在中國正在漸入佳境。

“這是客戶選擇的結果，我們不可能替客戶進行選擇。”紅孩子選擇目錄這種銷售方式的另一個原因在于，“互聯網網民是其目標市場（中高收入家庭）的一個子集，而不是相反”。

但是在徐沛欣看來，互聯網對于家庭用品零售行業來說仍然有其優點，比如海量信息、動態性、迅速等。互聯網的這些特點使得其在紅孩子銷售渠道中的比重從最初的2%、5%、7%一直上升到了10%.

隨著時間的推移，網絡銷售在紅孩子渠道中的比重仍然延續著上升的趨勢。

支撐紅孩子目錄銷售的則是其在全國發行的98萬份母嬰產品目錄、近30萬份化妝品目錄以及超過20萬份的家居和健康目錄。紅孩子一本產品目錄的成本大約在7元人民幣左右。不過由于發行量較大，產品供給商的廣告不僅覆蓋了紅孩子的目錄成本，而且還給紅孩子帶來了不菲的利潤。