“沒有批判性故事”

　　汽車駛過有著中國第一，世界第三之稱的大跨徑懸索橋“潤揚大橋”，進入了長江鎮(zhèn)江段一個四面環(huán)水的島嶼――揚中市，縱橫交錯的水網(wǎng)和大片綠蔭透出濃郁的田園氣息，路邊一棟棟掩映在綠樹叢中的別墅則顯示著這里的富有。揚中是全國三大“電氣之鄉(xiāng)”之一，在這座面積不大的縣級市里，光是年銷售額過億元的電氣設(shè)備制造企業(yè)就能數(shù)出好幾家，住洋樓(一些別墅的造價超過500萬元)、開私家車(不少是豪華車)的電氣營銷人員比比皆是。我們采訪的華鵬集團是這個電氣之鄉(xiāng)的龍頭老大，年銷售額近8億人民幣，其產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率高達30%，九泉衛(wèi)星發(fā)射基地、三峽工程、秦山核電站等一大批國家重點工程單位都是華鵬的用戶。

　　吸引記者來此的，是華鵬“三上ERP”的經(jīng)歷。這個出身鄉(xiāng)鎮(zhèn)的國家級企業(yè)集團，上世紀八十年代就借助IT進行治理，先是請來南京高校的老師開發(fā)軟件(那時還不叫ERP)，之后又與一家研究所和高校合作，二度上馬ERP，去年與用友合作，第三次上馬ERP，這一次實施時間最短，6個月上線一舉成功。

　　如此說來，“三上ERP”的經(jīng)歷中，應(yīng)當有兩次是作為反面教材來講述了。但集團董事長郭道鵬斷然否定這種看法:沒有前兩次打基礎(chǔ)，就沒有第三次的成功，華鵬雖“三上ERP”，卻“沒有什么批判性故事”。

　　郭的理由很簡單:作為對企業(yè)各種資源進行綜合、量化與集成的治理軟件和治理方案，ERP的實現(xiàn)必須以治理的科學(xué)化和規(guī)范化為基礎(chǔ)，必須把前期的基礎(chǔ)治理打牢，這是一個長期和艱苦歷煉的過程，尤其是對華鵬這種出身鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以小批量定制為特色的企業(yè)來說，更不可能一蹴而就。

　　“我們這個行業(yè)，競爭力很大程度說體現(xiàn)在節(jié)約成本上”。郭說為什么客戶愿意找我們，就因為同等水平的產(chǎn)品，到我們這里定制要便宜許多。為控制成本，華鵬1989年就著手研究建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫，把物料控制、生產(chǎn)進度等這些最基礎(chǔ)的治理用信息化手段做起來，請南京高校開發(fā)的那個軟件經(jīng)歷了第二、第三乃至第四個版本，“雖然今天看來很不成熟，但為理順非標準化生產(chǎn)的治理流程打下了基礎(chǔ)。之后的一上、二上ERP，進一步夯實了地基，鍛煉了隊伍，強化了員工的信息化意識。有了這樣的基礎(chǔ)，ERP的成功應(yīng)用是水到渠成的事情。”郭道鵬說。

　　話雖這么說，郭還是沒有忘記稱贊第三次的合作伙伴用友。究竟，與用友的牽手最終實現(xiàn)了他們的ERP夢――盡管郭認為華鵬ERP的成功，很大程度上得益于自身多年來不懈地探索。

　　“誰把華鵬的ERP弄好了，誰就能在制造業(yè)打天下”

　　作為華鵬的創(chuàng)始人，郭道鵬最清楚華鵬信息化急需解決的問題是什么。“華鵬的生產(chǎn)太個性化了，”郭說。我們的母線、橋架，要根據(jù)用戶房子的高低尺寸來確定規(guī)格與配件，每個用戶的情況都不相同，有些產(chǎn)品的差異甚至精確到毫米，這給我們帶來一個很大的問題――非標準化生產(chǎn)占到了90%，產(chǎn)成品多達53000余種。這對降低成本是個很大的挑戰(zhàn)。以生產(chǎn)用料為例，假如是標準化生產(chǎn)，一塊板材你可以在流水線上充分套裁，一點都不浪費，非標生產(chǎn)就很難做到。生產(chǎn)的個性化還影響到對設(shè)備工藝、生產(chǎn)進度以及產(chǎn)品成本的掌控，“可以說難題是一個接著一個來”。

　　自稱不懂ERP軟件的郭道鵬斷言，華鵬“十年磨一劍”搞出來的套料裁剪(CAD)、BOM(物料清單)和生產(chǎn)流程系統(tǒng)是成功實施ERP最重要的基礎(chǔ)。聽來似乎有些武斷，細想?yún)s不無道理:財務(wù)講究精確核算，但假如生產(chǎn)物料控制“大約母”，譬如系統(tǒng)反映某種材料用了0.3，實際卻是0.5，就會導(dǎo)致核算不精確，后面輸出來的東西就變成垃圾了，這不僅影響到成本控制，更影響到銷售和參與招標報價。實施ERP最重要也是最難做的是BOM和業(yè)務(wù)流程。

　　“要說前兩次ERP的教訓(xùn)，問題也出在生產(chǎn)流程模塊上。”華鵬集團治理部主任唐泰華告訴記者。第一次實施ERP，那家研究所做的一些模塊還是不錯的，財務(wù)模塊一直在用，為什么不讓他們做下去了?問題出在生產(chǎn)模塊上――生產(chǎn)流程控制不到位，銷售和財務(wù)都受影響。我們董事長不甘心，說“企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)離不開計算機了”。2002年又請來某高校再次開發(fā)ERP，這一次，生產(chǎn)流程和BOM是我們提供的，遺憾的是這個ERP無法與財務(wù)等模塊銜接，信息不能共享，用了不到一年便停掉了。“直到我們與用友簽約，才啟動了一個真正意義上的ERP。”用友U860ERP包括財務(wù)、供給鏈等21個模塊，大到上億元的原材料采購，小到餐廳柴米油鹽、基建黃沙水泥都可以納入治理范圍。最重要的是它有一個好接口，能很方便地與我們的CAD、BOM等系統(tǒng)銜接起來。

　　現(xiàn)在華鵬進入ERP有兩條通道:標準化生產(chǎn)直接進入ERP，非標生產(chǎn)則通過BOM支撐系統(tǒng)導(dǎo)入ERP。從訂單到生產(chǎn)計劃、采購計劃、采購報價乃至報庫單、檢驗單已全部實現(xiàn)自動化生成，產(chǎn)品發(fā)出后還能自動生成應(yīng)收款和財務(wù)總賬。要是在過去，想了解材料用量和庫存量，只能在加工之后，而ERP上線后，一切都可預(yù)知。因為ERP是跟著訂單走，從到高架自動倉庫取料，到材料送至柔性加工中心，進入計算機編程，加工什么用了多少料，一切都被精確記錄下來，ERP會把所有成本分解到每個訂單上，“虛擬到庫存”，快速給出產(chǎn)品成本和庫存量。成本計算精確到零――以前人工計算成本的時候，材料浪費了可以再領(lǐng)，現(xiàn)在已無料可領(lǐng)，因為ERP不給你這么多料。“今年6月9號ERP上線，到底節(jié)約了多少材料，數(shù)據(jù)還沒出來。但估計15%應(yīng)該是沒有問題的。”唐泰華說。

　　郭道鵬對傾注了十數(shù)年心血的ERP探索之路很滿足也很自信:“有人說ERP在套裁比較復(fù)雜的服裝業(yè)不太好弄，我說，誰把華鵬的ERP弄好了，再去做服裝業(yè)就是小菜一碟。用友在我們這里成功了，用友的ERP就可以在制造業(yè)打天下。”

　　ERP，政治趨動?

　　第三次上馬ERP“一次性上線成功”，除了有前兩次ERP的鋪墊外，還得益于華鵬有個強硬的“一把手”站在第一線推動。

　　53歲的郭道鵬看上去有些文弱，卻有著不同常人的主見、果斷和雄心。他曾在華鵬創(chuàng)辦初期，把新壩鎮(zhèn)(華鵬所在地)的1000多戶農(nóng)民的土地收過來，由他從鄰近的安徽省雇人機械化耕種，把糧食免費分給農(nóng)民并發(fā)給補償款。失去土地的農(nóng)民變成了拿工資的華鵬員工，華鵬也因此得到了一批穩(wěn)定的勞動力，皆大歡喜。從1979創(chuàng)建始，華鵬就是這樣按照郭道鵬的設(shè)計一步步地從一個鎮(zhèn)辦企業(yè)變成了被科技部認定的“電力電器產(chǎn)業(yè)化基地骨干企業(yè)”，成為一個擁有12家全資及控股公司的集團公司，先后通過了ISO9001和ISO14000。

　　聽郭道鵬講信息化，記者感受到的不僅僅是業(yè)務(wù)和技術(shù)，還有一種政治成份摻雜其中――他把自己對企業(yè)的治理意志和發(fā)展遠景與推動信息化融為一體了。換句話說，他對信息化的推動不僅是業(yè)務(wù)的需要，還有政治的需要。這兒所說的政治，主要指企業(yè)理念、文化、用人和治理體制。

　　譬如，他曾巧妙地用ERP解決了“人的問題”。“企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，那些只熟悉傳統(tǒng)治理的干部就跟不上了，因為這個裁他們，未免少了點人情味。假如你推ERP，啟用新的治理思想與手段，不用我講話，他們就會自愧不如，主動退下來，還退得心服口服。”現(xiàn)在華鵬通過招聘和自行培養(yǎng)，員工擁有大專以上文憑的占到了73%，治理人員100%是大學(xué)本科。

　　其實，政治驅(qū)動還包括了企業(yè)高層推動ERP的決心。為了第三次實施ERP，華鵬抽調(diào)骨干和大學(xué)生成立了專司ERP實施的治理機構(gòu)――治理部。用友實施人員一進駐，治理部全力配合，“用友說要開個什么會，就馬上開會，用友說要辦個什么事，馬上就辦什么事，流程整合得很快。”治理部主任唐泰華說。

　　這期間郭道鵬則坐鎮(zhèn)前沿指揮，有時一天要開5個會，誰也不敢請假。“說8點開會，沒有人敢8點5分到。”有一個公司的老總到太原開會，剛下飛機就接到治理部的電話，問為什么沒參會，董事長發(fā)火了。這位老總馬上買了臥鋪汽車票連夜返回揚中。

　　郭道鵬對子公司的經(jīng)理說:這是一個老板工程，所有的老總都有第一責(zé)任。你假如不會或不懂，請你自動辭職。