項目背景：

　　北京市華遠地產股份有限公司是一家立足于京城房地產開發的大型綜合房地產企業，長期以來華遠地產一貫重視企業的治理建設，不斷進行治理創新和優化，隨著公司業務的高速發展，以及信息化技術的提高，通過合同及成本治理信息化實現信息共享、提高工作和決策效率已經成為必要的和可行的。

　　在2003年，華遠地產與明源公司在售樓信息化治理方面進行了合作， 基于良好的合作基礎和彼此對成本控制體系思路的一致，雙方2004年再度在成本信息化建設方面進行合作。

　　2004年5月明源系統在華遠正式開始實施，華遠地產對系統實施非常重視，主管領導掛帥成立了項目小組。

　　實施前期，雙方進行了多次的討論分析華遠地產成本控制體系建立的步驟，雙方基本達成一致，在華遠和明源成本控制體系的基礎上將資金的動態治理作為實施的重點。

　　雙方達成的實施目標共識后，按照明源公司的實施規范進行實施，從項目預備到系統培訓、業務流程及崗位的整理、系統優化調整、系統初始化及運行維護，都在明源公司的指導下順利完成。由明源對員工進行培訓，先按照系統的標準崗位及流程為參考，雙方協商明確系統的操作流程，同時在實施過程中逐步調整，發現問題通過集體討論、規范治理流程等方法來解決。

　　在整個實施合作過程中，雙方發現以下幾點是系統順利實施的要害點：

　　1、 領導高度重視。

　　華遠地產的領導歷來重視企業治理信息化的建設。在項目實施推廣過程中，華遠完善的企業制度給與了有力的保證。

　　2、 建立有效的項目小組。

　　為了將項目有效實施，華遠地產成立了一個以財務總監為負責人的包含各部門經理的實施小組。實施小組按計劃組織和推進，各部門通力配合，實施中的問題由小組進行商討解決，使得工作職責分明，避免了很多扯皮的情況。

　　實施過程難點及解決方案描述：

　　1、 了解華遠地產實際業務的需求

　　在實施過程中如何與企業具體業務相聯系，是項目實施成敗的要害。在實施過程中，華遠地產和明源公司實施顧問投入了大量的精力進行了公司業務流程的分析，了解原來各種業務流程，對軟件的功能和流程進行了優化，并形成具體的流程圖，確定了各種業務流程下每個崗位所做的事情。實施完成后，也相應的形成了結合系統運行的業務流程治理規范。

　　2、 對于動態資金計劃的處理

　　在實施過程中了解到華遠地產對于項目動態現金流量的情況是相當關注的，對于華遠地產的實際問題，明源實施人員與華遠地產進行了大量的溝通工作，了解了華遠地產現金流量的概念和用途，并在系統中加以實現。

　　用戶評價：

　　1、系統將已發生的合同，預計的合同，非合同，預計的非合同都在系統中進行統一治理 ，形成合同信息共享平臺，實現了公司的合同治理信息化，方便了公司各部門的合同查閱；

　　2、將成本信息利用系統進行處理和反映，從而為治理部門提供了及時準確地業務數據；

　　3、通過系統將原有的治理流程和制度進行了重新梳理，使控制手段更加清楚。