Oracle數(shù)據(jù)庫在中國企業(yè)中的成功應(yīng)用
2024-08-29 13:41:31
供稿：網(wǎng)友
最近國內(nèi)聞名的IT企業(yè)北大方正電子有限公司（以下簡稱方正電子）就經(jīng)歷了這樣一次"洗禮"：企業(yè)由于分拆發(fā)展的需要，帳務(wù)、資產(chǎn)、人事等的分割千頭萬緒，但方正電子信息治理部總監(jiān)賀天亮談到這次分拆時卻沒有表現(xiàn)出非凡的壓力感，"方正電子上次拆分方正科技時， 在資產(chǎn)交割方面確實遺留了一些問題，而此次分拆我沒有碰到類似的情況"。之所以這樣順利，緣自公司成功地引進實施了Oracle ERP。
治理需求促進方正接受新理念
說起方正電子引入Oracle ERP要從李漢生進入方正電子講起，當(dāng)時擺在李漢生總裁面前的各總經(jīng)理室雖然自動化治理的各種硬件裝備齊全，但是并沒有真正應(yīng)用起來，實施的還是比較初級的營銷治理模式。內(nèi)部業(yè)務(wù)的分割，造成溝通不順暢，而各分公司的銷售數(shù)據(jù)不能及時地匯總至總公司，導(dǎo)致公司面臨變化的反應(yīng)遲鈍。各分支機構(gòu)和總公司的資源不能有效整合，業(yè)務(wù)流量降低，這也是導(dǎo)致公司利潤出現(xiàn)滑坡的重要原因之一，這種嚴(yán)重的情況對方正電子的治理模式提出了更高的需求。
對此，李漢生的策略是快速引入國際先進的ERP治理機制。
然而風(fēng)險是顯而易見的。當(dāng)時業(yè)界有一句聞名的話："超大型企業(yè)不上ERP是等死，上了ERP，運作不好是速死"。對此方正電子的態(tài)度是義無返顧上馬ERP項目，盡管公司當(dāng)時的財務(wù)吃緊，方正電子還是撥出資金支持此項目，方正電子ERP項目順利起航了。
接下來的問題是選用哪一種產(chǎn)品好呢？當(dāng)時國內(nèi)的ERP概念剛剛浮出水面，應(yīng)用成功的案例也不多，國外產(chǎn)品雖然有很多國外企業(yè)成功應(yīng)用實例，但是否適用國內(nèi)是個疑問；國內(nèi)產(chǎn)品則多是仿制品，解決問題停留在較低層面，基本不適用方正電子這樣的大型企業(yè)。
經(jīng)過兩個多月的考察，方正把選擇集中在Oracle 和SAP的產(chǎn)品上，最終決定應(yīng)用Oracle ERP產(chǎn)品。主要是基于以下幾個方面考慮：
Oracle在數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品方面能夠提供最強有力的支持；
Oracle ERP產(chǎn)品在美國有很強的成長性，預(yù)計對后續(xù)的維護和發(fā)展能提供有力的支持；
OracleERP在很多國際聞名IT企業(yè)（如HP、摩托羅拉等）有很多成功應(yīng)用案例，軟件的很多功能專門針對IT行業(yè)設(shè)計；
還有最重要的一點是Oracle 是第一家將應(yīng)用軟件產(chǎn)品向互聯(lián)網(wǎng)演進的軟件公司，這代表掌控未來的國際流行趨勢。
全新的理念為方正電子帶來了新氣象，新面貌，方正決定上馬ERP的消息，為《計算機世界》《中國計算機報》等多家IT媒體爭相報道。有人把方正電子比做第一個吃螃蟹的IT企業(yè)。顯然方正電子面臨的風(fēng)險也很大，結(jié)果會怎樣，當(dāng)時很多參與其中的人士也不敢下定論。方正人邊實施邊摸索進入了磨合期。
兩種文化理念的磨合
對于上馬ERP項目，預(yù)期要達到什么效果方正電子很明確。方正電子的側(cè)重點在物流和帳務(wù)的統(tǒng)一及理順。此外重要的一點還有當(dāng)時方正電子在外地有很多獨立核算的分支機構(gòu)，如何迅速了解它們的經(jīng)營狀況，為集團的戰(zhàn)略決策提供強有力的支持也很重要。
方正電子面臨的情況與Oracle的情況很相似，只不過Oracle的分支機構(gòu)以國家來劃分，區(qū)域較大而已。當(dāng)時方正電子的財務(wù)是由萬能帳務(wù)掌控，物流是自己開發(fā)的一套系統(tǒng)，運行狀況尚可。但是對各個部門不能有機融合，外地帳務(wù)到京匯總就要花費很多時間。而此時Oracle公司基于自身的改造進展得異常順利。是否平移Oracle公司的模板就可以呢？結(jié)果并不是這樣。
為方正電子實施ERP項目的是國內(nèi)一家軟件公司。由于IT產(chǎn)業(yè)成長性好，運營變化很快，Oracle ERP的軟件也在不斷完善，項目的實施方對Oracle ERP的理解本身也有待進一步提高，非凡是中國與美國的經(jīng)營理念和文化有一定差異，使項目在實施過程中碰到了一些障礙。美國公司治理規(guī)范性很好，而中國的公司治理人文的因素更多一些。項目的實施方在實施之初對方正的實際經(jīng)營情況和運作思路了解得不夠透徹，而照搬推廣美國模式，就碰到了較大的阻力。這有點象閉門造車，理想與現(xiàn)實之間的差距反而會擴大。ERP在2000年初舉步維艱，處于半停滯狀態(tài)。
雖然方正電子在ERP實施的初期碰到的困難不少，但是，正如近日《計算機世界》上一篇文章所講，"ERP：不要輕言成敗"。文中提到關(guān)于評價企業(yè)實施ERP后的情況，比較經(jīng)典的是被稱為"MRP之父"的Oliver Wight的觀點：企業(yè)實施ERP的情況可以分A、B、C、D四個等級，A級是全面運行ERP，并能提供決策支持；B級是能夠全面運行ERP，但細(xì)化和精細(xì)程度還不夠；C、D級只是能夠部分實施的企業(yè)。而從技術(shù)和素質(zhì)的層面來講，方正電子向A、B級發(fā)展是完全有條件的，因此，他們碰到的困難是暫時的。
修正航線 迅速前進
暫時的休憩也許正是一個好時機，有關(guān)人員可以靜下心來細(xì)細(xì)地思考很多事情，可以細(xì)心總結(jié)、規(guī)劃一下工作的進展。2000年7月份后，肖建國教授作為方正電子的新總裁，更加大了對方正電子的改革力度，企業(yè)治理更趨完善和規(guī)范，這為實施ERP奠定了更充實的基礎(chǔ)。經(jīng)過潛心修研，方正ERP項目于2000年6月重新下水，并迅速得以突破。
在肖建國總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，首先是明確了實施方略，確定了以方正的生產(chǎn)經(jīng)營為主體，Oracle ERP為輔助，只是作為一個輔助治理工具的大方向。在這一戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，首先要找出方正治理經(jīng)營的問題，發(fā)現(xiàn)方正自身最主要的問題是信息分散在很多個獨立的數(shù)據(jù)庫中，獨立的數(shù)據(jù)庫也使得組織間的信息共享非常困難，這就造成了營銷組織無法與銷售組織合作。正是由于共享信息的缺乏限制了方正電子中各個部門的合作。另外，缺少合作導(dǎo)致了工作的重復(fù)和效率的低下。針對這一問題的解決方案并不復(fù)雜，即借助Oracle ERP全面向互聯(lián)網(wǎng)過渡。
下一步就是清理方正的營銷模式，使項目的實施貼合方正的真實情況。在賀天亮總監(jiān)的主持下，抽調(diào)公司的營銷、物流、物控和財務(wù)相關(guān)主管，組成了新的方正電子內(nèi)部實施隊伍，集中探討項目實施模式，針對營銷治理中的問題，逐條分析探討，找到合適的解決方案。
不但實施方略要以方正電子為主，而且領(lǐng)軍人物也要有豐富的行業(yè)工作經(jīng)驗。
此次，領(lǐng)導(dǎo)實施團隊的是在業(yè)界有著九年組織實施ERP經(jīng)驗的專家賈宏亮先生。實施ERP工程，經(jīng)驗非常重要，面對兩種不同治理文化，統(tǒng)一熟悉并不是唯一手段，也可以巧妙構(gòu)思，搭橋繞過障礙。賈老師組織研發(fā)了很多實用模塊，可以掛接到Oracle ERP的系統(tǒng)上，解決了很多方正電子的非凡的營銷治理問題。
另一個值得關(guān)注的方略是顧問公司的適當(dāng)介入，方正電子請的是漢普顧問公司，漢普提供的咨詢更多是在發(fā)掘Oracle ERP應(yīng)用軟件上，而不是在方正電子的營銷治理上。"洋管家"與"土專家"的結(jié)合也成就了方正ERP項目。
基于多方努力，方正電子的ERP系統(tǒng)最終體現(xiàn)為一個完整的企業(yè)信息化應(yīng)用軟件。它涵蓋了營銷、銷售、供給鏈、制造、客戶服務(wù)、會計、人力資源等各個方面。當(dāng)然實施過程中也碰到了非常多的問題，這些問題，通過賈老師與同行的交流以及通過Oracle公司的Metalink支持網(wǎng)站都能夠順利得以解決。
這一次經(jīng)過3個多月的努力，方正電子ERP項目終于得以順利實施，為了穩(wěn)妥起見，方正電子并沒有立即放棄原有的系統(tǒng)，而是并行試用了好幾個月才徹底拋掉舊系統(tǒng)。在今年7月方正電子分拆新的子公司行動中，Oracle ERP表現(xiàn)突出，在不到一個月內(nèi)就形成了兩套獨立的系統(tǒng)，此次實施ERP系統(tǒng)的實用性和穩(wěn)定性也進一步得到驗證。
方正電子加快國際化腳步
方正電子實施ERP項目取得了成功，但這只是方正電子改進治理質(zhì)量與國際接軌的第一步，今天ERP帶給方正電子的改變正融入工作的每一個節(jié)拍。
首先是通信手段的完善。可能平常狀態(tài)下人們不會非凡注重到，但是當(dāng)Email服務(wù)器發(fā)生故障時幾乎所有員工都會感?quot;郁悶"。沒有人認(rèn)真計算過郵件系統(tǒng)給方正電子帶來的工作效率的提高，而且目前方正電子每一個外地分公司都有一套信息系統(tǒng)，假如把這些系統(tǒng)都通過同一個平臺運行，無疑會節(jié)約更多的財力物力。
目前方正電子總公司與外地分支機構(gòu)之間的ERP系統(tǒng)連試已經(jīng)進行完畢，而且試點選擇的是一個規(guī)模適中的分公司，通過實施人員和分公司的培訓(xùn)和努力，現(xiàn)在該分公司已完成線上的工作，公司的業(yè)務(wù)完全與總部整合，效率得到大大提高。目前，方正電子各個分支機構(gòu)都積極支持項目的實施，以利于分公司之間溝通效率的加快，同時利于公司的整體建設(shè)。目前方正電子正在集中培訓(xùn)各地分公司的技術(shù)人員，ERP項目的全面推廣指日可待。
治理上層次了，日常辦公效率提高了，整體運營費用下降了，方正電子開始考慮使?fàn)I銷上層次。要想做到這一點，就要對客戶關(guān)系進行透徹的研究，CRM是發(fā)展的方向。
CRM是完全的舶來品，中國公司對其精髓的理解和實施還有待提高，大多數(shù)企業(yè)關(guān)心的唯一商業(yè)目的是提高銷售，因為國內(nèi)的很多企業(yè)仍處于以產(chǎn)品銷售為核心的經(jīng)營模式中，他們并沒有真正意識到客戶滿足度與公司銷售業(yè)績的必然關(guān)系。即便是以客戶為中心的營銷模式的企業(yè)也不例外。方正電子認(rèn)為：為企業(yè)提高銷售是CRM真正的目的所在，只是這一目的是通過治理客戶關(guān)系，進而提高客戶滿足度來實現(xiàn)的。如何使企業(yè)降低成本，增加長期穩(wěn)定的客戶，從而增加收入是企業(yè)實施CRM，在同業(yè)競爭確立優(yōu)勢的要害。
當(dāng)然，經(jīng)歷過這次的推廣普及ERP，方正電子在項目實施方面更理智，也會采取更穩(wěn)妥的步驟，一步一個腳印，泰然前行。
對于Oracle ERP的評述
從方正電子的經(jīng)驗我們可以看到：Oracle是最大的企業(yè)軟件公司，其ERP系統(tǒng)通過向互聯(lián)網(wǎng)成功過渡，對各IT企業(yè)實施全球化治理戰(zhàn)略提供強有力的支持。首先是打破"信息孤島"，將業(yè)務(wù)流程搬上互聯(lián)網(wǎng)，并將信息存儲在一個中心數(shù)據(jù)庫中。為了做到這一點，僅僅實現(xiàn)計算機系統(tǒng)的統(tǒng)一化是不夠的，還必須實現(xiàn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一化。
這意味著企業(yè)要改變自己的組織和治理方式，很多都是根據(jù)地理位置進行分級組織，每個地區(qū)總部都有支持其活動的計算機系統(tǒng)。Oracle ERP系統(tǒng)做的就是消除重復(fù)的工作，希望僅進行一次定價、制定一次營銷方
