SAP與Oracle對戰企業市場
2024-08-29 13:40:47
供稿：網友
在商用軟件領域，來自德國的SAP和成長于美國的甲骨文，都是當之無愧的佼佼者。有數字顯示，SAP公司2005年亞太區第三季度收入比去年同期增長了22%，全球銷售額達到了20億歐元。而甲骨文也不甘示弱，2005年的全球業績為118億美元，比2004財年增長16%，是過去16年當中最好的一個財年。 30年來，SAP一直穩坐企業應用軟件市場的頭把交椅，年收入為78億美元。不斷擴張的甲骨文的年銷量也已接近120億美元，雖然其主要收入還是來自于數據庫及中間件，應用產品只占其收入的16%。但毫無疑問，未來的企業應用軟件市場競爭必將在SAP與Oracle之間展開，而隨著Oracle一系列財大氣粗的并購，以及05年12月公布的“將繼續加大亞太地區‘OFFSAP’(Oracle Fusion For SAP脫離SAP計劃)的力度”表明，一場EA（EnterPRise application，企業應用）軟件市場的世界大戰已進入白熱化階段。由于出自不同文化背景的國度，再加上雙方掌門人不一樣的處世風格，SAP與Oracle兩公司在選擇作戰戰略和戰術上截然相反：SAP內斂，Oracle張揚。客戶大戰Oracle狂妄的挑釁——OFF SAP計劃OFF SAP計劃（Oracle Fusion For SAP，脫離SAP計劃）旨在把甲骨文的軟件與190億美元收購的仁科以及JDE的應用軟件整合在一起；在整合時，甲骨文公司并沒有把不同的軟件代碼整合在一起，而是各個軟件的主要功能集中起來，基于其電子商務套件重新編寫程序。2005年中旬，Oracle “OFFSAP”計劃推出了種種優惠政策：SAP的客戶可以用SAP的軟件許可證兌換相同價值的Oracle軟件許可，也可以獲得兩年的分期付款，而前6個月不需支付任何費用等。在Oracle看來，OFF SAP是Oracle從SAP那里爭奪更多市場份額的好機會，SAP的客戶群、尤其是目前還在使用老R/3系統的那一部分用戶將是一個潛力巨大的市場。點評：質疑OFF SAP專家對此計劃的評價褒貶不一。有人認為，這一路線有助于客戶在未來兩到三年內轉移到Fusion套件進行計劃和做出預算。瑞士信貸第一波士頓的Jason Maynard也指出，甲骨文的Fusion取得了不小的進步，這種中間件產品對SAP是一種威脅。然而，也有專家對此行為提出了質疑，其中，仁科和JDE的客戶如何向基于重新編寫代碼的程序升級是最主要的顧慮。SAP的一名高管Shai Agassi稱，假如Fusion與JDE或是仁科的產品全然不同，這不叫升級。他指出，代碼重新編寫的越多，這就越象是一件新產品。軟件越是新，客戶就越難適應，非凡是那些大型的企業，它們從一種產品向另一種產品轉換是相當艱巨的。為了幫助用戶輕松地向Fusion轉移，甲骨文計劃在2006年在JDE和仁科以及甲骨文的應用程序中增加一些新的功能，使Fusion中間件成為新程序的基礎，可以與每個公司的舊應用程序兼容。盡管如此，筆者認為，甲骨文公司仍不能掉以輕心，因為Oracle的部分客戶仍處于觀望狀態，甚至推遲了升級和購買新套間的進程，因為他們仍無法看清未來的升級前景，對并購后Oracle的內部整合以及產品整合表示擔憂，另外，由于SAP也適時推出一套新的應用套間作為潛在客戶的另一選擇，使得這些客戶更加猶豫不決。在這種情況下，通常只有靠事實來說話了?；蛟S未來市場上新的授權軟件和Fusion套件的銷售情況能說服那些客戶，而咄咄逼人的Oracle在事實數字未出來前也只能耐心的等待了。SAP還以顏色——“安全通道計劃”假如說Oracle推出的OFFSAP計劃更像是Oracle對SAP展開的報復行動的話，那么引起此次報復行為的直接導火索便是SAP的以中小企業為目標的“安全通道計劃”。在Oracle并購仁科之初，SAP就“積極”收購了為仁科提供支持服務的公司Tomorrow Now，推出“安全通道”計劃，目標直指中小企業。通過該計劃，中小企業過去的技術投資可以得到有效的保護，與此同時，SAP及其全球合作伙伴還為它們提供了過渡到將近600個mySAP All-in-One解決方案的最佳途徑。當Oracle忙于收購后的善后，進行整合的時候，SAP則忙著通過“安全通道”吸引那些對Oracle的并購持懷疑態度的Retek、仁科和JD Edwards的客戶。2005年7月1日，SAP對外公布，將聯合渠道合作伙伴發起新一波的SAP應用程序和技術支持安全通道計劃，主要面向運行仁科和JD Edwards解決方案的中小企業。甲骨文并購仁科后給很多中小企業帶來了極大的不確定性，其中包括解決方案生命周期結束以及創新延遲等問題。在安全通道計劃中，該公司將同渠道合作伙伴一起為這部分用戶提供mySAP All-in-One解決方案，并幫助它們順利過渡到新平臺。這一舉措非常有效，據說有40多個客戶轉向SAP的系統架構，大約300個客戶預備從Oracle倒戈。另外，參與計劃的中小企業還會在從SAP購買產品時獲得其他的優惠政策，如，用戶購買仁科和JD Edwards軟件授權所支出費用的一定比例可以用于換購mySAP All-in-One解決方案，這一比例最高可達75%。點評：目標明確的“安全通道”正如SAP公司中小企業部門高級副總裁多納-特洛伊(Donna Troy)所說，此次的安全通道計劃主要面向仁科和JD Edwards用戶，以及為它們服務的渠道合作伙伴。與Oracle的咄咄逼人相比，SAP一直采取著德國式的穩重與老練，他們抓住了Oracle在實施一系列并購時漏出的馬腳：只看重獲取更多客戶或收購其它廠商，而不是向用戶提供最大價值。由于很多Oracle的客戶對于甲骨文是否有能力幫助它們持續增長持懷疑態度，SAP看準了這一群體，針對他們提供滿足客戶所需的有價值服務，使這些客戶成為他們爭取的對象。通過SAP的mySAP All-in-One解決方案，為客戶提供范圍最廣的行業專用商業軟件，保護它們現有的IT投資，同時幫助客戶重建同全球商業治理解決方案行業領先者打交道的信心。正是基于這種定位明確的市場戰略，SAP得以在Oracle強大的攻勢下在企業應用市場上續寫不敗神話，而從Oracle手中爭奪來的中小企業用戶可以說創造該神話的重要因素之一。
并購大戰Oracle:并購的“瘋子”和SAP的暖和"內斂"不同，甲骨文一直以凌人的氣勢展開其不斷吞并的戰術，在其種種收購行為中，或擴張自己的力量，或對對手展開打擊，無不顯示了一種王者的霸氣。幾乎每宗收購都在制造新的話題：規模、客戶、市場份額、技術、模式、增長領域，以及赤裸裸的對競爭對手的狙擊。2005年9月12日，當甲骨文公布以58.5億美元收購Siebel System軟件公司后，至此在過去的12個月里，被業界稱為“瘋子”的拉里·埃利森進行了14宗收購。據初步估計，甲骨文的收購總額高達190億美元，遠超其全年營業收入(2004年為118億美元)。面對如此大規模的收購，Oracle的CEO埃里森表示，Oracle的用意在于保持客戶的連續性，保護客戶在仁科的投入，在JDE的投入，以及在甲骨文中的投入。甲骨文的目的不僅是在未來10年里支持目前仁科、JDE和甲骨文的產品，而且還將繼續對這些產品進行完善和提升。對于如此信誓旦旦的發言，業界分析師認為，從收購清單可以看出，埃利森希望充實甲骨文的軟件實力，降低公司對數據庫業務的依靠，這樣的出發點顯示出他對安全技術的垂青有先見之明。此前IDC已有研究指出，安全技術將是軟件行業下一輪發展的熱點。而事實上，近年來甲骨文的數據庫業務發展呆滯，公司急需新的利潤增長點。這也是埃利森發動大規模收購的動力之一。點評：并購就像跳飛機雖然一系列犀利的收購舉措讓我們看到了Oracle的王者風范，但收購后的進一步行動仍不容樂觀的。甲骨文計劃同時啟用四條戰線，研發和支持仁科、JDE和甲骨文的各自產品，并使用Project Fusion(熔合計劃)，把這些產品整合起來，盡管計劃美好，但這些計劃的最終實現預計會在2008年前后。這就比SAP預計在07年實現的Net Weaver軟件策略晚了整整一年。收購就像跳飛機。跳出去比較輕易，但最終還是要回到地上，著陸才是最難的動作。對于Oracle來說，他所要解決的著陸問題就是如何頂住來自各方的威脅，做好收購后的反芻——如何整合收購后的產品、技術和生產線。盡管外界預期對Siebel的整合相對輕易，但現有的熔合計劃(Fusion Project)以及整合平臺，能否迅速、順利地消化190億美元買下的各種技術和產品，還是一個未知數。另外，埃利森在一系列的并購中花費了幾年的現金流，從金融的角度來說這非常危險，有可能會毀了甲骨文。從產品技術來看，甲骨文還是在提供固有的數據庫系統，將其他購買來的應用產品、應用軟件進行銷售，這個整合實際上非常困難；而從人員的角度來說，幾個公司的組織架構、文化背景、思想、邏輯等都完全不同，融合也要假以時日。SAP：坐收"并購"之利SAP早在2003年便開始實施Net Weaver軟件策略，該策略試圖構筑基于SAP產品之上的用戶定制應用，計劃在2007年之前推出，領先甲骨文的Fusion計劃一年。"由于仁科被甲骨文購并，SAP減少了一個重要的競爭對手。"SAP大中華區總裁西曼說，"這將直接推動SAP走上快速增長的軌道。"進入2005年，當Oracle不得不花費大量精力整合并購后的仁科以及其他被并購者時，對SAP而言， 這場馬拉松式的并購反而為SAP的市場份額增長提供了絕佳機會。2005年1月18日，并購后的仁科作為甲骨文子公司重張，甲骨文對仁科的整合進入實質性階段。一向低調內斂的SAP忽然之間變得鋒芒畢露，抓住機會推行以犧牲利潤換市場的策略，對甲骨文實施更為嚴厲的扼制，SAP部分產品降價幅度達到25%。與此同時，SAP開始了搗毀競爭對手價值鏈的步伐，公布并購為仁科客戶提供服務的Tomorrow Now軟件公司。 在仁科的客戶中，有大約4000家也使用SAP 的產品，收購Tomorrow Now讓SAP得以滲透到甲骨文的新客戶群里。不僅如此，SAP還推出了針對仁科和JD Edwards用戶的"挖墻腳"計劃——"消費者移植安全通道"。點評：抓住機會的反擊 當甲骨文陷入馬拉松式的收購拉鋸戰時，SAP謹慎地把握住客戶質疑收購行為的機會，對Oracle進行狠狠痛擊。在獲知甲骨文公布并購仁科的消息后，SAP立即開始市場戰略部署，成立全球金融和人力資源系統技術中心。這兩種應用方案是仁科的強勢，也是SAP積蓄已久的，只不過是"提前派上用場"。2004年，隨著美國司法部對甲骨文并購仁科的深入調查，SAP則開始在競爭對手們的并購戰爭中為自己尋找更加有利的時機，上文提到的以中小型企業為目標的安全通道計劃，便是SAP掀起平民化運動的前奏，通過實施中小企業應用系統的"燎原計劃"覆蓋整個企業應用市場，以爭取更多的用戶群。在觀察家們看來，SAP平民化運動有著更深層次的盤算。一是仁科和Edwards公司整合沒有進入正軌，SAP進軍中小企業市場可以搶占Edwards公司的市場份額;二是埃里森在2003年末就預謀向中小企業延伸觸角，SAP的平民化運動也是對甲骨文有力的一擊。數字背后的秘密口水大戰誰是誰非？為了表面Oracle在客戶爭奪大戰中已取得了階段性的勝利，甲骨文曾喜滋滋地向外公布說已經從SAP手中贏取了德國零售商Karstadt Quelle。但SAP馬上予以駁斥：德國零售商仍然是SAP在零售領域的合作者。今年較早時候，Karstad tQuelle把部分業務出售給一家英國金融服務機構，新公司Karstadt Kompakt采用了被甲骨文收購了的Retek公司的一款獨立零售軟件?！癒arstadt Kompakt和SAP及Karstadt Quelle沒有任何關系。甲骨文宣稱‘贏取了SAP的伙伴及客戶’完全不準確?！睂Υ耍坠俏乃坪鯁⊙?，沒有進一步澄清。另外，在中國，甲骨文也指稱華為已經轉投自己陣營，但SAP嘲笑稱：華為在2005年一次性買了自己人力資源模塊的2.5萬個許可證，白紙黑字的合同還在那里，不知甲骨文說謊為何。一廂情愿的增長率"甲骨文增長率是SAP的3倍。 我們將在2到3年以內就超過SAP" 甲骨文的發言人瓊斯說。但或許這樣樂觀的增長率僅僅是Oracle一廂情愿的事情。在2006年第2季度業績報告中，甲骨文宣稱全球應用許可收入增長24%，北美地區增長42%。也許出于巧合，就在甲骨文公布財報的同一天，SAP美國公司的CEO Bill McDermott指出，雖然甲骨文的應用軟件業務在第一財季上升超過80%，但假如對比甲骨文并購PeopleSoft和JD Edwards之前三家的收入之和，收入實際上下降了48%。根據美林證券的報告，假如甲骨文把已收購的PeopleSoft和Retek算進去，應用許可的整體收入實際上下降了45%。由于Retek's 與PeopleSoft業務的加入，甲骨文應用軟件業務額比前一年同一季度成倍增長。假如計算這三家公司去年該項業務的總和，甲骨文的應用軟件業務實際是在萎縮的。
Gartner數字的曲解雖然Oracle亞太區于12月6日公布，在與900多名SAP亞太地區客戶的接觸中發現，只有“少于10%的客戶升級到了SAP最新的版本mySAP”。并引用來自Gartne的數據：“目前有94%的客戶運行最新的Oracle應用，只有4%的客戶運行最新的SAP應用?！眮碇С肿约旱恼撜{，然而，Gartner卻發表聲明顯示，關于“94%與4%的比較”，是Oracle公司曲解了Gartner 公司發布的調查數據。實事上，在進行“94%與4%的比較”時，Oracle將其所有發布的應用產品都視為了11i版本，而這其中則包括了PeopleSoft公司和JD Edwards公司的產品，共5個不同版本，而使用這些產品的Oracle客戶中的較大一部分并不能算作是在使用“最新”版本。強手對決的思考在Oracle與SAP展開激烈競爭的同時，我們不難發現，當今的商業世界，客戶競爭是要害。無論是消費品行業還是企業應用軟件產業，而對于使用ERP產品為主的競爭來說，類似企業應用軟件的選擇與推廣都將是一個長期的行為。在爭奪客戶方面兩家公司可謂各顯神通，Oracle依靠不斷擴張的“圈地運動”來增加自己的客戶群，而SAP則把握住機會瞄準非凡目標市場。兩者各有利弊，各有其效果。對于甲骨文來說，圈地只是一方面，長期留住用戶則更為要害。而對于SAP，客戶在漸進式升級中的實際需求將是主導整個市場的原動力。遷移成本和系統功能等都將是客戶在選擇時的重要砝碼，客戶沒有理由放棄那些平滑升級的系統而愿意選擇成本高昂的遷移。當然，在中國這個非凡的市場上，以ERP為代表的企業應用系統的競爭也自然有其非凡性和特點。總所周知，一個大規模企業應用的引入必將為企業上上下下帶來不小的變動，而在這些變革中尤其以組織架構重組產生的影響最為深遠且猛烈，由此而生的爭權奪力、反抗抵觸情緒比比皆是。中國的客戶在選擇企業應用系統時，實施成本和系統功能只是很好的一個影響因素，老板的出發點和實際操作人員的出發點才是真正的決定因素。有時候，要把東西賣出去，要害的問題不在于成本，不在于功能，而在于滿足操作人的愿望，有時候，老板的需要和實際操作人員的需求也不同，在這樣的情況下反而可能是成本越高越好，功能越簡單越好。當然，筆者這里談到的也僅僅是一家之言，而且這種略微消極的言論也不代表企業應用系統的競爭將是一片黑暗；相反，筆者認為，這正應驗了一句俗話“前途是光明的，道路是曲折的”，只是在面對中國的客戶時，SAP也好，Oracle也好，甚至國內的金蝶、用友等民族企業也好，更應該考慮到中國客戶的特點，這樣才可以在這塊市場上有所收獲。
