項目管理
2024-07-21 02:09:27
供稿：網友
項目管理概要
項目被定義為：
“一種組織人員、資金等資源的努力，以一種特殊的方式，承擔一個統一范圍的、特殊指定的工作，在成本和時間的約束下，為達到在質量和數量目標完成的活動。”
項目的主要功能是其統一的、特殊的組織方式以達到一個利益轉變。在項目開始之前，需要評估預期能夠達到的利益目標。在開始運作前就被認定失敗的項目肯定會帶來巨大的商業風險。
項目管理被定義為工具和技術（如pert、cpm、c/scsc和管理控制方法）的結合。由于系統中不成比例的投入常常導致經理人和項目失敗，因此，項目管理工具就顯得更為高級（重要）了。結構化項目管理技術提供了項目管理工具操作的一個框架，集中于項目目標的定義、項目組織的決定、解決問題和生命周期結構、項目結構的每一部分的正確信息級別。當一個公司為項目指定了特殊的、標準的操作程序，我們就稱這個過程為“方法學”。
項目組織和給公司帶來的功能結構的沖突是很突出的，項目管理者的一個和關鍵的規則就是，他們將要認為他們很少有象他們的合作伙伴的職能管理人員一樣的掌握調配需要的資源的權力是一種事實。由于沒有像只能管理人員那樣的行政名譽，這將是影響項目管理的一個巨大的障礙。
項目出了問題，然而，項目問題通常導致于不清晰的目標、少得可憐的組織設計、不正式的溝通方法和不適當的結構計劃和控制方法。項目被認為是具有嚴重環行為的小孩，如果您給予它了足夠的關心它就會很聽話，否則一旦你不注意，它就會行為不軌而讓你范錯。
風險管理概要
本段文章說明了風險管理過程和技巧需要項目經理具有良好的實踐經驗。正如我們所看到的，有許多介紹風險分析和技巧的資料，但是很少甚至沒有文檔介紹風險管理的。
項目總是出錯，你的任務就是作為項目經理預測影響響項目成功的風險并控制它們，直到這些風險消失。但是，好的決定并不一定總是取得好的回報——僅僅是提高了成功的機會。
項目中的風險管理開始于項目選擇、評價和評估時。項目經理通過確定項目正確的定義、組織、計劃、定位和控制條件來使項目的風險最小。項目摘要的定義是影響風險管理的核心因素。正如peter morris指出的：
如果一個項目的定義不正確，或者是沒有適當的發展，如果項目的目標、標準、技術基礎和正常的計劃沒有很好地討論過，或者設計沒有用一個戰略上的計劃來管理，那么項目的風險將會很大。
他接著闡述了兩個意義深遠的重要觀點：
第二，項目定義影響或被外部環境（如政治、社會觀點、經濟和地理條件，以及財政許可和項目狀態、周期等）影響；
第三，由于項目和它有相互影響外部財政和其他因素的相互影響，項目的實現可能變得很難控制，如果影響項目成功的人士不支持或不積極，很有可能會被敷衍了事。
在這三段文字中，morris闡明了項目管理經驗中風險管理的重要部分。然而，正如我們所遇到的，某些項目和其活動都是獨特的，盡管相似的項目會友，但它們的環境和影響總是不同的。
我們討論了風險的過程，我們把風險分析的任務從管理中分離出來。但是，我們不是有意建議讓一個過程緊跟另一個過程，當完成后就不再過問了。就像項目計劃一樣，風險分析和管理是一個繼續的過程，最好在同一時間當作統一的事件來對待。這不是讓你說要忽略風險，除非它發生了，而是認為您應該考慮明天可能會出現的問題比考慮明年將要發生的事情要多些精力。
風險分析技術包括敏感分析工具如敏感性模型、monte carlo分析、pert分析、決策樹和風險模型等，也包括對偶然事件的發生、分類評估的討論。
風險管理包含對偶然計劃的重要部分的討論，這樣的計劃包括職責分配、多級響應和風險跟蹤。與報告機制一樣，對重點的連續檢討和跟蹤也很突出。
最后，我們闡述將要應用的風險管理的程度。正如計劃一樣，逐漸縮小的規律是項目風險管理的回報。正因為你用雙倍的時間用于風險分析而并不意味著你可以使風險降低50%。你用20%的付出得到了80%的收益。這就告訴我們你需要在所有項目中都要考慮風險分析和管理。弄清風險可以讓你以最小的付出得到最大的回報。
項目團隊好的風險管理技術的付出是不會終止的。通過鼓勵團隊承認項目管理中風險的重要性是項目管理中的自然的事情，并給預足夠的工具來應付（風險），或使其影響降到最低，你使你自己和團體都能夠控制自己的命運。結果并不一定總是象項目經理希望的那樣，但是在人們感到他們總能控制些什么的情況下，壓力和緊迫感就會減輕。
你也可以不在風險分析和管理下管理一個項目——但是你就象在玩俄羅斯輪盤賭，也可能會贏。如果你更喜歡爭取一點機會或碰運氣的話，這可能更適合你。
談判概要
在項目生命周期中有多種形式的談判方式，在這些過程中項目經理擔負著重要的叫色任務。談判技巧是成功的項目經理的必須技巧。
談判的目的是使爭議的雙方達到共同的目的。這就是叫做“雙贏”的概念。
以下是一些談判的重要表現：
1. 如果你要達到你的目的，一定的準備是必需的；
2. 不要急著采取行動；
3. 維持談判的平衡，盡可能長時間地保持中立；
4. 從別人的觀點中找出一些問題來；
5. 清楚你自己的目標，保證所有議題是圍繞著全部目標的；
6. 消除爭議，不能允許“沒確定”這樣的觀點存在，你必須牢牢堅持你個人在這部分的立場；
7. 記住一個好的談判代表必須學會和實踐談判的技巧。
成績度量概要
成績度量中的幾個關鍵要點是：
1. 絕對的圖示或分歧并不表示項目的當前狀態；
2. 因為努力和資源消耗所取得的工作成績僅僅是項目過程的一種真實度量；
3. wbs（譯者注：work breakdown structure，工作結構樹）允許項目經理注意觀察項目各個部分中的最大分歧，要仔細把項目作為一個整體來考慮。一個大的矛盾通常是由其它部分的矛盾累計引起的。
4. 成績度量可以用來預測最終的成果，或者，預測項目完成時的狀態。項目管理工具中，趨勢分析是必需的功能。
5. 成績分析依賴于度量跟蹤使用的精確度，唯一的系統有效過程就是世紀上通過質量認可的提交部分。
6. 在實現c/scsc(譯者注：cost/schedule control systems criteria，成本/進度控制系統標準)以前，所有項目組成員理解規則和最終實現的結果是很重要的。
7. 要小心使用項目或任務的簡化etc計算公式。
8. 相當的系統有成本/成績度量，他們是：
u 基于計劃的時間；
u 工作結構樹；
u 成本有關的系統；
u 評估過程的目標方法；
u 職責/權力矩陣；
控制和協作概要
如果開發一個有效的和協作的系統，就有一些評價的標準。作為本文的結束，我們將要通過項目計劃和控制方法來闡述關鍵的問題。
1. 項目控制是在項目開始以前而不是在實現期間進行的。一個清晰的、批準的摘要是任何好的項目的基礎。沒有它，整個項目注定要失敗。
2. 當工作計劃好后，它就需要控制。一個有效率的項目經理會認為，對于每一個活動，決定要實現什么是必須由控制的。
3. 一個有控制的系統必須是能夠得到成功認可的而不是項目經理假象的一種狀態。
4. 控制系統是一個由連續監視（控制論控制）、控制點和預覽組成的復合過程(go/no go control)。
5. 里程碑允許項目經理定義go/no go control點和每個活動的進入、結束標準。
6. 責任矩陣允許項目經理清晰地傳達項目的需要和完成任務的責任。
7. 控制系統需要由項目的目標平衡。
8. 控制和協作必須在項目的開始之前定義，而不是在是現階段定義。
9. 協作系統最好定義在項目的公共文檔里，這樣的系統叫方法學。
10. 有效的控制系統是基于成績度量而不是基于標準的變化的，這有助于項目經理預測在沒有項目團隊的干涉下將會發生什么。
11. 在一個項目里，項目經理是一個項目發起人的支持者，是項目團隊的客戶。對于客戶這個叫色，他要提供就象他期望從他的項目發起人那兒得到的東西——支持、責任和清晰的目標。
12. 好的項目控制是基于項目團隊的相互信任，項目經理和發起人不能使用控制系統來確定處罰規定。即，控制系統的目標是糾正錯誤。
13. 良好的項目控制因素是將來提高項目機會的因素，沒有這樣的系統項目就會最終癱瘓并廢棄。
14. 不要輕視項目控制，正如你知道有問題，但并不意味著你解決了問題。
綜上所述，項目控制和協作是一種需要相當的學習的技巧。你可能要犯許多錯誤，但是如果你跟著我們介紹的這些指南，你將會減少很多學習的時間。
