各部分的作用是這樣的：質量方針：是質量活動的總綱，類似于ISO9000中明確要求的質量方針。質量手冊：明確研發要害的開發步驟和質量保證活動，是對質量方針的細化。組織手冊：明確研發的組織結構，非凡是質量保證方面的組織結構。規程：對研發各開發活動的具體規章制度表格、模板、檢查單、指導書、標準：每個規程都有對應的一系列此類文檔，是對規程的補充。比如說有項目治理規程，對應就有項目計劃的模板、項目治理的指導書等一系列文檔。這種質量體系，據說最初來源于印度一些公司流行的QMS質量治理系統。它的特點是全面、系統，幾乎全面覆蓋了CMM的2-5級的所有內容，比較符合CMM模型的要求，而且有各類比較衫的模板、表格和檢查單等形式，具備較強的實際操作性。這套體系是印度成熟的軟件產業的成果，已經被證實的高效成熟的模式。當然這種體系在實際使用中也存在著一定的局限性。其中之一就是體系龐大，比較適合幾十人一個項目組的團隊開發，比較適合產業化的開發，要求寫作的各種文檔、模板較多，對印度那種以外包為主、采用瀑布開發模型、各個開發階段分工明確的項目組非凡適合；假如像國內的幾個人的小規模開發方式，使用這種體系的治理成本就相當大了。此外，由于這整套體系是基于CMM模型的，而CMM模型在實際操作中的一個重要欠缺就是對項目開發中人的因素缺乏考慮，因此這套質量體系也存在這樣的弱勢。從實踐來看，項目開發過程中最重要的就是人的治理，在這套體系是較少涉及的。同時，如此龐大復雜的一套體系，在執行方面也是需要較大投入的。首先，在人員方面，在公司的各個業務部門都設有較多的QA，負責流程的推廣和引導；開發人員上崗前，都要經過為期一周左右的專門針對流程使用的MINiproject培訓；其次，在產品開發評價上，一直是把項目的流程執行情況做為重要的一個指標進行考評的。該公司花費了相當大的人力和時間來保證此套流程的有效執行的。經過幾年的流程推廣，逐漸使自己的研發隊伍完成了向“正規軍”的轉變。我們再看一下質量部門的組織結構。
其中：PQA，負責產品級的重大質量保證活動和重要評審，與此對應的開發責任人是開發經理，報告對象為QA經理；SQA，負責項目級的流程引導和質量保證活動，對應的開發責任人是軟件項目經理，報告對象為QA經理；HQA，負責硬件項目的流程引導和質量保證活動，對應的開發責任人是硬件項目經理，報告對象為QA經理；這三種角色共同對產品的不同類型的質量活動服務，共同保證產品質量。QA對項目組的作用，對于不熟悉流程的項目組，他們就像教練，告訴項目開發怎樣做、流程怎樣執行；對于已經熟悉開發流程的項目組，他們就像項目醫生和過程警察，幫助項目組尋找質量問題，以及監督項目組的開發活動能按流程進行。一般說來，對產品的治理者來說，QA是助手，通過他們可以看到產品開發的比較客觀的情況；對項目經理和項目組成員來說，QA是教師，幫助項目組更好地做好項目。IAG組，專門負責研發組織內的質量審計活動，一般按月度進行，發現研發普遍存在的問題；EPG工程過程組，負責流程的制定、新的開發工具方法的引進等，類似于CMM5級要求的的內容。新聞熱點
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