VS2005改善團隊開發的人力負擔與協調

2019-11-17 04:42:55

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供稿：網友

　　VS2005為落實軟件開發生命周期與流程治理，而明確區分角色（但同一人可擔任多種角色）與權責，讓企業重新調整組織結構，卻可能帶來額外的人力負擔，以及信息共享的困難。

　　角色與分責所增加的人力負荷

　　VS2005采用軟件開發生命周期，作為企業在選擇信息系統發展方法論（System Development Methodology）時的標準流程，其特征是將開發流程區分為幾個連續階段（3個~20個不等），標示著不同的系統發展成果，實作時則配合專門的技術角色（分析師、架構師、開發人員、測試人員與項目經理等），目的是輕易治理、分層負責與確保軟件質量。VS2005則在軟件開發生命周期中定義出區分架構師（Architect）、開發人員（Developer）、測試人員（Tester）與項目經理（PRoject Manager），并將軟件依角色區分為3種版本：Team Architect、Team Developer、Team Tester等，項目經理的權責則包含在Excel或Project上，可與Team System整合。

　　以工具區分角色的做法對大型開發團隊而言，終于有對應的專屬工具，但對中小企業而言，通常由一人扮演多種角色，而不同角色下工具卻能強迫兼職的人不至于混淆工作，以致于難以追蹤工作進度（這是造成中小企業軟件項目常「重工（Re-work）」的原因）。

　　另一點附帶的優點是應用軟件生命周期對中小企業主管而言，仍是艱澀的觀念，但微軟卻可以透過功能與版本的區分，再加上整合，使初學者跟著工具所規范的功能，即可以完成軟件開發生命周期。

　　角色與分責是軟件工程化的精神之一，我們可以用半導體制程的方法來比擬，生產線將晶圓的制作手續上區分為黃光制程、薄膜制程等，各制程緊守著本身的生產責任，達到整體流程標準化（SOP），而制程整合工程師負責排除制程缺陷問題，并確保高良率等。但角色與分責使得企業的開發團隊中常一人分飾多種角色的問題，以及人力精簡的目標又重回原點。為了角色與分責勢必增加人力，但這對企業而言，原本因為信息單位只是消耗預算的單位而精簡人力，若為了軟件質量而朝向工程化，形成兩難的局面。即使靈敏式開發方法能解決人力問題，但企業中開發角色的賦予，并非如工程師所愿。他們常因為主管的臨危受命下擔任救火隊的角色，使得角色混淆問題嚴重，VS2005雖立意良善，但企業勢必在現實與工具間取得平衡點，而且還要取得所有成員的共識，否則萬用的瑞士刀只是用主刀來切水果，不免大材小用，而且這樣的狀況下，VS.NET 2003已能應付需求，不需要升級到VS2005。

　　團隊協同作業難以溝通與培養默契

　　假如VS 2005只是區分版本，那么過于小看此次改版。軟件開發生命周期注重反復式的過程，以逐步提升軟件質量，而在反復改進過程扮演開發方向控管的操舵手：項目經理，不再置身事外。VS2005此次也針對項目經理開辟專屬的工具：Team System，讓項目經理與開發人員因為使用共通的工具而使用共同的語言溝通，不再像是局外人。

　　Team System也讓開發工具轉為開發與治理平臺，讓開發人員可以分享資源，更重要的是讓項目經理可以從集中式平臺監督軟件項目。以往開發工具為單機版時，各成員的工作成果均保留在個人計算機，項目經理僅能透過威脅利誘的方式，才能匯整各成員的成果成為項目進度，但此時項目經理不但被架空，而且形同虛設。

　　為了治理創意成果供貨商莫不絞盡腦汁，像Borland便在StarTeam產品中內建Repository（中心儲存庫），這是一種中心控管的數據庫，用于有系統與結構化地儲存軟件開發過程的各式數據、圖表與程序代碼等。微軟則在Team System連結SQL Server 2005達到相同的功能，而且N-Tier架構強迫軟件工程師在開發過程便進入項目控管，而不是寫完程序后才決定要不要歸建到項目檔中。這讓開發更有效率，也讓軟件工程師專注在程序開發上，而不是與治理有關的瑣碎、例行事務上。

　　VS2005觸及開發團隊合作的痛處，這牽涉到開發人員技術本位與文人相輕的老問題。「軟件黑手（俗稱Hard Coding的工程師）」與規畫架構的架構師不平等的工作任務與負擔，以及最后把關的測試工程師所背負的壓力，都會在團隊中形成各自為政的問題。最常見的是測試工程師與開發工程師難以取得協調，以及資歷高于項目經理的資深工程師，對流程與治理的抗拒，非凡是這些人把握舊式語言（如corba語言）或舊型主機（Legacy System）的維護等，使得項目經理的權威受到挑戰，以及對團隊向心力都形成威脅。單從工具的角度無法面對這些問題，然而，以工具要求團隊合作只是讓問題浮上臺面，但企業可能沒有心理預備面對這個積弊。

　　項目進度控管與信息共享矛盾

　　VS2005實作軟件項目治理，并不同于一般我們所謂的項目治理，目前技術上能實踐的部份，僅只于與軟件工程所要求的軟件質量相關的績核項目，例如原始程序代碼或臭蟲數量等。

　　項目入口網站（Project Portal Website）主要是突顯出項目治理并非項目經理本身的事，而是所有關系人（Stakeholders）都應了解，隨時隨地都可看到最新進展。此外，軟件開發項目的特性是集合各種技術專精的人員，入口網站有助于分享信息，這在臺灣中小企業的信息項目正面臨這個嚴重問題，也就是成員將技術信息藏私，以展現他在團隊的地位。James Lewis提出兩個建議，能讓項目運作更有效率：

　　1.重要成員擁有較充足的信息時，許多的決定就可以自行處理，不必事事求教于項目經理。

　　2.信息具有自我組織的特性，當所有團隊成員都能一同分享項目經理的信息，并加以使用時，對整個團隊的幫助最大。

　　簡單地說，無論是項目經理或工程師，對任何成員蒙蔽信息都會造成不滿，并延燒到其它成員而瓦解向心力。微軟也注重到信息分享在軟件項目上的重要，當VS2005每次新增一個專案，便會對應在內建的WSS（Windows Sharepoint Services）上對應開啟一個WSS網站，不僅用于項目現狀與臭蟲數量回報等。此入口網站也支持Excel與Project（VSTS可取代Project Server），項目經理在指派任務后，將任務分配上傳到WSS網站或整合所有信息。現實中，信息部門常因為緊湊的接案與結案等過程，少有喘息空間，遑論有空分享信息與文章，而且入口網站的績效報告是工作上的無形壓力，多數人不會主動面對。

　　開發流程與創意、彈性的沖突

　　微軟在VS2005工具中用于描繪軟件開發生命周期的方法論（Methodology）稱為：Microsoft Solutions Framework（MSF），涵蓋軟件開發與基礎環境部署等完整流程的中介模型（Meta-Model）。VS2005內建兩種主流的流程模板，分別是MSF for Agile Software Development與MSF for CMMI Process Improvement。顧名思義，前者適用于小型團隊所使用的靈敏式開發流程，講求測試與原型（Prototype）、較短的開發循環與持續整合等；后者則適用于大型開發團隊，注重嚴謹的開發流程，并符合CMMI（Capability Maturity Model Integration）Level 3的要求。

　　開發工程師的毛病是技術本位，缺乏治理的思維，當然也缺少被流程制約的性格。另一個問題是他們常被項目擠壓時間，而這些項目都是主管為了利潤而接回來的，此時，他們會為結案而犧牲各階段性流程上所需的報告、文件等成果，并視為末枝小節造成流程混亂。人們都知道工具是死的，但遵守制度考驗著成員間的默契。進入討論組討論。

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