合同范圍與需求分析后范圍嚴重不符問題與分析
2019-11-17 03:51:48
供稿：網友
做為軟件開發商，每到需求分析結束的時候，我們就會有感嘆，這個需求怎么和合同上的完全不一樣呢？做為客戶卻不能理解，我們不是還是做1－2－3－4這四個事情嘛，有啥不一樣的？
為什么會出現這個問題，我想首先的問題就是，客戶的需求是解決其業務問題，從大的方面來說假設分成1－2－3－4，這個一般沒有問題，如果出了問題客戶也能夠同意進行調整。而做需求分析的時候除了業務問題以外，最主要加入進來的確實操作習慣，那么我們可以大致這樣來進行劃分：
決策層（花錢的）：我們遇到這樣幾個問題，需要解決，花多少錢
管理層（操作層的上級）：為了解決這個問題，我們應該分成這些步驟，并且還有哪些問題
操作層（用戶）：要做這個事情，我希望********
在簽合同的時候，我們往往會做到第一層和第二層，并且第一層應該弄的比較清楚，第二層往往是開發商帶一些猜測，而客戶的管理層也不重視，認為反正后面還有需求分析呢。這就埋下了禍根，而操作層一般是完全不會涉及的。時間、成本等也不允許進行涉及。
等到需求分析的時候，我們要從決策層開始，分析其需要解決的問題，進入到管理層，由于每個企業都存在管理層意見不太統一的情況，因此如何把持住成了一個很難的問題，進入操作層以后，我們就會迷失在巨大的操作需求中。
另外，客戶往往有一種我已經花錢了，所以什么你都的替我解決。又給你增加了一大堆不在決策層考慮的范圍之內的事情，操作層有的時候也會給你一大堆的難題進行解決。如果碰上客戶之見有一些矛盾，你就會更加痛苦。
再次，軟件開發商的一些現場人員，對項目的目標（決策層的要求）把握不準，不能通過合適的溝通方法將客戶領導的意圖不斷的強化到管理層和操作層，導致理解偏差。
第四，軟件開發商的現場人員不能有效的、清晰的表達出合同范圍和需求范圍變化的情況、趨勢，這些被淹沒在大量的、繁瑣的文檔之內。到需求分析結束的時候，又急于開展進一步的工作，導致雙方都匆忙確認。
這幾個問題是非常嚴重的。我不想都展開講解決方案，只講2個方面情況，1，從行業發展的角度講，如有可能應該鼓勵客戶將需求與實施分開成兩個項目，獨立完成。這需要行業人士的不斷呼吁，客戶的認識提高等。
第二個方面，只涉及如何使客戶和開發商都對項目的范圍有非常清晰的認識并且在需求分析過程中進行強化、比對。開發商必須要建立2個工具，一是決策層提出的問題，要精煉好，制作成宣傳標語貼在進行需求分析的會議室或者隨時帶著，作為檢驗我們是否脫離目標的工具，隨時使用。二是開發商一定要在開始進行需求分析時，制作好項目的合同WBS，并且獲得客戶的認可，以此為基礎進行需求分析與調研。保證不偏離WBS，如果發生偏離，隨時進行檢討與糾正。在需求分析結束以后，制作新的項目的WBS，二者進行比較分析，將其對工作量、工期、成本、質量等的影響與客戶交代清楚，并達成一致以后，方進行后續的工作。
由于我們的需求工程師天生就喜歡將事情做的完美，因此自己也會加入一些范圍外的東西，并且他們不太在意對項目的影響，有時候會在現場對客戶進行一些承諾，導致項目范圍擴大。因此每個企業都必須對需求工程師做出資質的要求，進行培訓，并考核合同工作量與需求工作量的變化，并且明確告訴需求工程師，他沒有獲得有關授權，不能對客戶進行承諾。以此來約束需求工程師。
當然我們應該針對上面所講的問題，擬定相應的解決方案，這里就不一一探討，先談談上面這一點。
