認識 Cisco‘s CEO

2019-11-05 00:03:44

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　　Cisco公司總裁-錢伯斯
　　
　　John Chambers, PResident and CEO, Cisco Systems
　　
　　　　Cisco取自Francisco，這座聞名于世界的金門大橋，在信息時代，她也會因Cisco所構筑的網絡間暢通無阻的"金橋",而更加知名。Cisco是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間,恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由于對計算機產業陳舊而落后的思想造成的,因此他知道,假如自己也犯這種錯誤,Cisco照樣會重蹈覆轍。
　　　　70年代末期和80年代初期，錢伯斯擔任IBM的市場經理，他在IBM干了6年，目睹了公司沒有轉向微機的失誤。“從中我學習了很多,其中最忌諱的就是作為治理者離客戶越來越遠,對客戶說他們比客戶知道得更多。”而王安公司的悲慘遭遇更讓他記憶猶新。1982年他加入王安公司,當時公司在文字處理器市場幾乎處于壟斷位置,但是他們對個人電腦的崛起置若罔聞。當時錢伯斯負責一大半海外業務,公司主席王安要他接管美國業務。錢伯斯以為王安是要他新年后再接管,但是王安說:"不!我是說明天就開始"。這時候錢伯斯就意識到公司已經面臨困境，而他上任做的第一個任務就是解雇4000名員工。"我幾乎被人們的譴責所殺死"，這個經歷令他永生難忘。后來王安引退，公司治理更陷入混亂。錢伯斯在王安公司工作了8年,最后懷著厭惡的心情辭去了工作。經過兩個月的四處求職,他最后加入了Cisco。在他擔任CEO后,他發誓永遠不會下令大規模裁員。1995年Cisco面臨挑戰，不得不努力降低成本,但他也沒有解雇一名員工。
　　　　有了這樣獨特的經歷,也使錢伯斯面對任何挑戰都不再畏懼。大多數人都會見機行事,調整自己的節奏。而錢伯斯的變速箱卻非常簡單:永遠處于超速驅動。錢伯斯明白自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·葛魯夫比肩的行列并不輕易。他有這個自知之明,他的謙遜是真誠的,并不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候,錢伯斯就很害怕上臺講話,而且一直不喜歡公開演講。上了小學,他被告知患有誦讀困難癥,但這并沒有嚇退他,他努力克服了自己的缺陷,還在西維吉尼亞大學獲得了法律專業的學位,以及印地安那大學的MBA。
　　購并成癮
　　　　1984年,Cisco在硅谷的圣何塞成立,創始人是斯坦福的一對教師夫婦Leonard Bosack和Sandy Lerner。他們設計了一種新型的聯網設備,使斯坦福不兼容的計算機網絡聯在一起。這種裝置叫"多協議路由器",它標志著聯網時代的真正到來。正是它將世界上不同的網絡拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。1991年,錢伯斯被當時Cisco的CEO--Morgridge聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人,年收入7000萬美元。1994年,他升至執行副總裁，開始與Morgridge 及CTO--Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼并小公司，尤其是捕捉那些具有熱門技術和精明的工程技術人員?quot;獵狗"。此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們預備以9000萬美元收購Crescendo 公司。后來錢伯斯回憶起參加董事會前的懼怕："我們不知道董事們將有什么反應，因為按常理，高科技兼并的效果往往并不理想。結果董事會卻開了綠燈"。這大概是Cisco歷史上最英明的決策。一個月內,Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此Cisco胃口大開。
　　　　1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。Cisco的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底,公司又收購了13家公司,其中包括第一條真正的大魚--Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，Cisco花了40億美元的現金和股票將其吃進。購并的要訣在于消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃"窩邊草"的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且Cisco出手大方，贏得了慷慨的美名。通過4年的兼并，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，Cisco已用60億美元收購了19家公司，全球員工人數突破1萬人。　　　1997財年的65億美元收入中大約40%來自于收購的項目。由于嘗到了收購的甜頭,勢頭就更難以抑制。"我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它。"錢伯斯還四處出訪，廣交朋友，并與Compaq、微軟、英特爾建立起非同平常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老板,精力充沛,看上去遠比實際年齡年輕。
　　　　錢伯斯從小在查來森的山村里長大，父母都是醫生，母親是內科和精神科醫生,父親是產科醫生。耳濡目染，使得他最初的愿望是成為一名醫生，未料最終干起了企業家的行當，而且還干得如此壯觀。"我從未想過它(Cisco)會如此之大"。錢伯斯的成績有口皆碑，硅谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說："約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了！他收購了很多公司并讓它們在Cisco這把大傘下成功地運轉起來。"領導藝術日趨成熟錢伯斯并沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老板在口吐"獲勝的感覺美妙無比"一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他："使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工。"他十分敬仰20年前的IBM："他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們。"在風景美麗的公司總部,你很難找到錢伯斯,因為他40%的時間都在旅途中。天天,他平均會見2-12個客戶。一般晚上7點才結束工作,然后他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中,還是在旅館里,他天天晚上都親自核對Cisco的所有主要賬目,"我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO"。
　　　　錢伯斯穩健的性格和腳踏實地的工作作風與Cisco公司多年來的經營之道十分吻合。錢伯斯崇尚效率第一，從不愛慕虛榮，他曾說："與其花大把錢建設大規模的豪華公司大樓，不如將其投資于我們的市場、我們的雇員和我們的未來。"錢伯斯擔任Cisco公司總裁后，除使Cisco保持高速增長外，還堅持Cisco的東西一切照舊，比如定期在早餐時間會見員工，辦公室陳設仍然樸實無華等等。
錢伯斯說?quot;這是我們在努力保持的一種文化。"正是這種務實的文化氛圍，引導著Cisco不斷走向成功。由于他生就是一個銷售高手，他對售后服務的注重也構成了Cisco成功的重要因素。顧客的滿足與否令他魂牽夢縈，以至他每晚睡覺前都要聽取10份左右的語音郵件，這些都是公司雇員關于最主要產品情況的真實報告。Cisco的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。"你為每個員工支付了50萬至200萬美元,假如留不住他們，代價就太大了。"目前，Cisco公司員工的自愿離職率只有6%，公司40%的股票把握在員工手中。"他們既不是產品線經理,也不是副總裁或主管,而是普通的個人投資者。"股票大大增強了公司的凝聚力和戰斗力。
　　　　對于想要收購的"獵物",錢伯斯會親自檢查它的股票分布:股票是在幾個投資者手中,還是在上層經理把握之中?他們怎樣對待員工?他以此來判定該公司企業文化是否與Cisco兼容。這種考察一般為6～12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司,產品對路,價錢也合適,但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。"購并成功的要害在于選擇,就像結婚一樣,假如只約會一次就結婚,婚姻就不太可能美滿。假如你知道擇偶條件,并花很多時間研究和追求,成功率就會提高。"在市場上,他魅力十足,口碑很好,而且為公司建立了長遠戰略。他說:"當時間以'互聯網年'來衡量時 ,即時光飛逝,根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須拿公司的'心臟'下賭注,并讓全世界看到它'流血'。我認為這不必要,也沒有建設性。"錢伯斯明白,假如固步自封,Cisco就會變成另一家DEC或IBM,他明白客戶最終會獲得更多知識和專業技能,從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級,在客戶面前實現增值。
　　　　Cisco必須擺脫路由器的界限,用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基,目前仍占收入的50%左右,錢伯斯的目光投向了軟件。像PC一樣,路由器和交換機也受軟件控制,Cisco希望設立適用于整個網絡業的標準。Cisco用IOS(互聯網操作系統)命名自己的軟件品牌,預備將其樹成繼PC操作系統和網絡操作系統之后的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為:Cisco的軟件策略僅僅是一種促銷的老招,他認為IOS決不是真正的操作系統,而僅僅是普通軟件。幾年下來,錢伯斯的領導藝術已走向成熟,他將公司策略歸納為四個方面 :收集足夠多種類的產品,樹立Cisco是聯網技術全方位的供給商;收購兼并工作系統化,使其成為專門的工作程序;界定企業范圍內用于網絡工具的軟件標準;最后就是選擇正確的戰略伙伴。錢伯斯相信,只要他游刃有余地發揮這些套路,他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標 :使Cisco成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施,包括傳統的音頻通信,甚至有線電視網等。
　　
　　成為"Wintelco"中的一員
　　
　　　　Cisco的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次于微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫"Wintelco"，將Cisco變成Wintel的后綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、Cisco三家天下。當叫到"Wintelco"一詞時,比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考后，他說："我們(與Cisco)的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然,這種關系比較新，還有待于進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟,但據實際情況看,事態可能會朝這個方向發展。""Wintelco"這個名詞盡管別扭、可笑,但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生,所以,他總是激勵員工勇于接受挑戰,培養斗志。他常說:"我們必須向傳統思維挑戰,無論是個人還是公司,都需要始終確立一個有挑戰性的目標?quot;在錢伯斯的領導下,Cisco在全球可算是業績非凡,旌旗所到之處,令市場震撼。它在網絡方面取得了至高無上的地位,其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。比爾·蓋茨和葛魯夫是這個產業的兩大偶像,與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。"微軟和英特爾用PC根本地改變了人們的工作方式,而Cisco也相信,通過網絡技術,我們也可以改變整個產業。"1998年,在《Upside》評出的年度"巨頭"中,錢伯斯脫穎而出,超越比爾·蓋茨,名列第一。
　　　　Cisco現在還是一個發育中的巨人,收入只有微軟的一半,英特爾的五分之一。他在網絡市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，Cisco仍沒什么名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco 搞混(Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商)。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。Cisco似乎被品牌認知所困擾，錢伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大眾媒體進行品牌宣傳。錢伯斯發現要改變自己的本性,像蓋茨和葛魯夫那樣處事并不輕易。早年對登臺的懼怕以及誦讀困難癥,加上他在IBM和王安的慘痛經歷,都在潛意識中決定了他的做事方式。"在高科技領域,假如你不站在潮流前列,他們將會摧毀你干的一切,更悲慘的是將毀壞你雇員的生活,我們不愿意再有這樣的經歷。"比起別的CEO,錢伯斯的心頭多了一種使命感,有時它會是動力,有時它會是包袱。
　　　　隨著網絡、電信、電腦界線的模糊,以及語音、視頻、數據通信的融合,這塊市場正變成一個混亂而激烈的戰場。關于競爭格局,錢伯斯很坦誠 :"在傳統市場上,競爭對手主要是3Com、Cabletron 或Bay ;在ATM 領域是Fore公司;在低檔訪問領域是 Ascend ;在廣域對手是Cascade 或Nortel ;在大型機接口領域,對手是IBM ;當然最大的對手是LUCent和 Nortel。"當3Com 鯨吞USR 后,錢伯斯評價說:"3Com 的CEO Eric Benhamow 是個好領導。我喜歡他,信任他。但是,我真想揍他。
合并一事說明了我們也可能很快被其他工業吞并。事實上,Eric 應與同等規模的公司合并,這樣就能與Cisco分庭抗爭。"如今,錢伯斯所談到的公司中,Bay、Ascend、Cascade 等都已被人收購。Cisco處于一個食肉性最強的行業中心。1999年,錢伯斯已50歲,正是知天命之年。兩年前他說:"我女兒忠告我,說我已到了中年危險期。"但沒有什么會減慢他前進的步伐,盡管1998年亞洲經濟亂作一團,但錢伯斯還是拉大了Cisco與Cabletron系統公司和3Com公司等競爭對手之間的距離,可以更從容地面對業界江山。
　　　　如今錢伯斯正把注重力轉向一個全新且更大的目標，即價值1750億美元的電信設備市場。他以極度的嚴格性組建領導班子,并獲取要害性技術。在電信領域內贏得商機不會很輕易,但錢伯斯卻認為他的公司會成為新一代網絡設備的首選供給商,這種新設備將集數據、語音和數字視頻于一體。他手中的王牌是Cisco所精通的互聯網技術,這是公司從事此類網絡服務的基礎。但老牌電信公司也很快領略了網絡的威力,并開始進軍這塊領地。例如北方電信公司于1998年中期買下了Cisco的老對手Bay網絡公司。這場對抗將使錢伯斯接受前所未有的考驗,但鑒于目前他所創下的非凡記錄,沒有人敢賭他會敗下陣來。

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