“寂寞”思科

2019-11-04 23:55:20

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供稿：網友

　　縱觀思科的四次換標歷程，標識變得越來越成熟，越來越簡潔、貼近消費者。值得注重的是，在上一個標識中，“cisco systems”高高在上，而最新的標識中，“cisco”再次被放到下方，這意味著“新網絡、新商道”建立在思科的基礎上。

　　10月24日，在思科公司位于香港灣仔鷹君大廈的一間會議室，包括思科CEO錢伯斯在內的六名高管已經“坐”在橢圓型的會議桌一側?！癏i！”隨著錢伯斯的一聲招呼，會議室內的人這才發現，正在講話的“錢伯斯”是在三塊連接起來的等離子屏幕上，而此刻他真實的位置是在思科位于美國硅谷的總部。65英寸的1080P高清楚屏幕上，錢伯斯等人的影像如真人大小，加上三塊屏幕被設計成會議桌的另外一半，讓人誤以為錢伯斯真的來到了香港。

　　這一天，錢伯斯真夠忙的。除香港外，還和全球幾個連線采訪點進行了對話，包括在美國舉辦的Oracle用戶大會。經過一整天的對話，錢伯斯明顯有點倦怠了。但是，這并不影響他在言語中流露出的興奮：“這就是思科的‘網真’(TelePResence)技術，對思科來說，今天是非常非常重要的一天?；ヂ摼W的遠程溝通由此發生了革命性的變化?！?br />
　　這段時間，對思科來說，“非常非常重要的一天”不止10月24日，還包括10月2日思科全球統一換標，包括思科推出了“人性化網絡(Human Network)”，以及11月2日思科公布成立思科系統(中國)融資租賃服務有限公司等等。所有這一切都讓錢伯斯異常忙碌，也讓思科(中國)公司總裁林正剛忙得除了在去往機場的路上、在飛機上，就是在開會。

　　從10月開始的一連串動作賺足了目光。就在思科換標后的幾天，有分析師猜測，思科公司將迎來新的井噴式增長，其股票可能會再增長15%。11月8日，思科發布了2007財年第一季度財報。報告顯示，思科的凈利潤為16億美元，同比增長27.5%，超過了華爾街的預期。

　　然而，備受關注的思科卻是“寂寞”的。從1984年發明路由器，成立思科以來，在網絡行業，思科一路領先。雖然在個別網絡細分領域，在某些時刻，思科能感受到來自新銳對手的壓力。但是，最后的結果，不是思科推出更具競爭力的新產品，就是把這樣的新銳買了回來。于是，才有了22年收購90多家企業的傳奇。

　　“還——有——誰——？”這是電影《功夫》里馮小剛的一聲怒吼，某種程度上也可以看成思科這些年來的寫照，這也是一個領頭企業必須要有的氣勢與策略。也正因為如此，思科才能一路走到今天，并且領先22年。

　　是的，高手都是寂寞的。但，高手到了“獨孤求敗”，無人能夠挑戰的境地時，他的武功又該如何進步呢？江湖只是江湖，可市場卻不是江湖。

　　今天，整個IT行業瞬息萬變，新技術、新應用讓人眼花繚亂，今天 Voip，明天視頻，高手該如何出招？又是什么讓高手能夠不斷地變化出新招數的？

　　在網絡行業，思科已經成為某種標簽或者圭臬，如今某些企業經常問這樣的問題：“思科在干什么呢？思科是怎么做的？”可見，思科此刻的變化值得一寫。

　　事實上，不僅是網絡行業，對所有核心設備制造企業來說，在技術日益成熟、應用日益廣泛的今天，要想獲得更大的市場，除了靠路由器、靠基站外，是否還能有更大的發展空間？這是一個值得思考的問題。對此，思科已經做出了選擇。

　　是的，思科已經開始行動了，力度之大前所未有。拐向深藍，拉大與跟隨者的差距。從某種程度上可以說，“寂寞”思科的故事此刻才剛剛開始。

思科面向個人消費者？

　　王立新是某家企業的網絡治理員，由于日常維護的設備是思科的，因此對思科的產品有更深的體會，也可以說有著某種“感情”。偶然，他也會在一些專業網站上與網友談一些網管的看法與心得。

　　9月中旬，他就看到了某些媒體提到思科將要換標，將“面向個人消費者”的報道。10月2日，他及時在思科的網站上看到了新換的LOGO。之后的幾天里，他一直在思考這件事。10日那天，他終于忍不住了，在一個網站上留言：“個人認為，Cisco為了個人消費市場而換LOGO是對企業市場用戶的極大不尊重。新的LOGO太不嚴謹，太活潑了，而企業市場才是Cisco收入的最大來源，失去了企業市場將是致命的。個人消費市場雖大，卻是Cisco不擅長的，Cisco想進入，所以為了迎合個人消費者而換LOGO，但我不看好Cisco換LOGO。”

　　思科換標一事在中國竟引起這樣的反彈？其實事情不是這樣的。對這次換標，在10月29日的采訪中，林正剛有著具體的解釋：“從我們的定位看，并沒有很明確說面對個人消費者，但很明確要做中小企業。思科有Linksys，面向個人消費者將是一個合理的延伸，但現在時機還不成熟。以后可能有這個需要，我們絕對會考慮做，我們會跟著市場走?！笔聦嵣?，這是思科在中國第一次明確而精準地傳遞換標的意義所在。

　　小王之所以有“面向消費者”的誤解，也不能怪他。他究竟是思科多年的用戶，在信息不明晰的情況下，他做此反應也不為過，這也從側面證實了中國網絡用戶對思科的“用情”之深。林正剛同時也說明：“換標對思科而言，是非常重要的一次推廣，但思科采取的是全球分步展開的計劃?！蹦壳斑@段時間，是思科新舊LOGO并行的時候，思科在東方廣場的辦公室仍沿用舊標。明年，中國的用戶將會看到思科更多的新面孔。

　　其實，思科換標的意義通過“人性化網絡(Human Network)”這一新的口號已經表達得很清楚了。思科的目標是要重新定義“網絡”，“這是我們的責任?！卞X伯斯說得很清楚，“業界和分析機構仍然把思科放在‘計算機網絡’行業的分類中，這已經不再能夠代表思科的業務廣度，也與網絡推動企業和社會發展的巨大力量不相符。”

　　思科的目標是要讓“人性化網絡”參與社會生活的方方面面，重新定義網絡，引領網絡的未來，思科“寂寞”地沖在前面。

思科要做什么平臺？

　　10月31日，新加坡，在面向亞太地區分析師的電信高峰會議上，與會者聽到的最多的一個詞就是“VIDEO”，次之的是“YouTube”。難道思科耐不住寂寞，想要做另一個YouTube？非也。思科要一個平臺，承載YouTube的平臺。

　　在視頻的機遇面前，思科不提CRS-1高端核心路由器，他們談視頻，談YouTube以及IPTV。思科全球電信市場營銷副總裁Jeff Spagnola說，網絡已經真正成為一個平臺，不僅僅是IT的平臺，而是一個承載視頻、YouTube、IPTV的平臺，更是各種通信和生活體驗的平臺。

　　10月31日，思科最新收購案發生。這次收購了做移動的美國Orative公司，通過Orative，思科把其統一通信方案擴展到手機和智能電話等移動設備。是啊，在全球移動化的浪潮下，思科怎么能少了“移動性”？但思科不是要做像愛立信那樣的3G移動設備，它是要把統一通信再次構建在移動設備上，讓企業用戶也都移動起來。滿足用戶的移動應用需求，思科通過收購達成了這一目的。

　　錢伯斯曾經說過，新應用是市場的轉折點，這是思科的機遇。事實上，這不僅是思科的機遇，也是很多企業的機遇，甚至很多企業早己看到了。但是，當機遇來臨時，該如何抓住機遇呢？此刻，思科正在不停地調整自己的產品結構，迅速而且跨度非常大，目標只有一個：滿足用戶，同時占有市場。

　　如今年2月，思科以6.9億美元收購了科學亞特蘭大公司，通過其機頂盒這一產品真正切入到了IPTV市場。而在思科剛發布的2007財年第一季度的財報中顯示，科學亞特蘭大公司僅在這一季度就為思科帶來了5.84億美元的銷售額，新業務的威力已經開始發揮了。

　　機遇在這兒，誰能抓住？現在，在新應用的機遇面前，思科正左沖右突，方法不吝，有效就成。

思科租賃給用戶的是什么？

　　國家開發銀行營運中心處長關欣最近心情比較愉快，因為她面臨的一個難題解決了。年初，當她得知今年的網絡建設資金只有4000萬元時，她的腦袋大了一圈。關欣理解銀行的控制成本之舉，但總行的路由器、交換機都要更新，幾乎所有分行的交換機都要重購，這個投資可不少。正在她一籌莫展的時候，思科銷售人員告訴她：“你們可以采用租賃的方式”。

　　關欣了解到，在這種新的采購方式下，用戶不用購買思科的設備，只用租賃的方式即可，可分幾期來建，每期只付租金即可，而且設備的維護也是由思科來負責。當租賃合同到期，用戶可以選擇繼續租賃，也可以選擇把設備全部退還思科，再租用新一代的網絡設備，保證銀行業務的快速有效。

　　少量資金解決了建網的大問題，關欣焉能不樂？可是，對思科來說，這又是什么樣的業務呢？11月9日，思科系統(中國)融資租賃服務公司成立時，新公司總經理許煥明說：“思科提供這項服務，是因為用戶有這樣的需求。思科要做銀行嗎？不，我們有銀行替代不了的優勢。一，銀行提供貸款的方式非常復雜，而思科可以針對用戶的需求及時提供租賃業務；二，在思科的租賃業務中，設備最后可以由思科往返收，用戶不僅不用增加固定資產的投資，還可以享受到最新的技術和產品?！碑斎唬伎埔膊粫o償提供租賃服務，只有當采用思科設備達到70%以上時，思科才會提供這樣的服務。

　　租賃業務雖然在國外早已有之，但在國內，思科是今年6月拿到商務部許可證的第一批提供租賃業務的唯一一家網絡公司。有了這一新的商業模式，幫用戶解決了大問題，用戶的黏性必定會大大增加?？梢韵胍姡谧赓U這個業務里，思科一時半會不會有太大的收益，但這卻是思科在中國打出的一張人情牌。

　　無論是重新定義網絡，還是做生活體驗的平臺，還是牢牢抓住客戶，思科的目標都非常明確，一切以市場以用戶為準則?，F在，思科正在快速變陣。思科的玩法很多，從來沒有人嘗試過，思科只能“寂寞”地打出一張張牌，自己挑戰自己?；蛘?，思科將越來越“寂寞”。

思科2007財年第一季度財報顯示：

　　公司凈利潤為16億美元

　　同比增長27.5%

　　超過了華爾街的預期

　　從10月開始的一連串動作讓思科賺足了目光。

　　一年前的11月16日，當林正剛第一次以思科中國公司總裁的身份走進東方廣場思科中國公司的辦公室時，他沒覺得有什么不同，更沒有什么壓力，因為他從來不知道什么叫壓力，因為更大的責任已經化為新的挑戰，他只感覺到非常有意思，有了新的動力。

　　這一年里，林正剛非常低調。成立思科中國服務公司，進行組織架構調整，思科中國在林正剛帶領下有了新的成長。在思科巨變的今夜，林正剛如何解讀思科和整個行業？林正剛的治理又能給我們怎樣的啟示？

思科的歷史就是尋找藍海的22年

　　記者：您總是提到《藍海戰略》這本書。思科這一年的業績表現出色，您認為，思科是不是已經找到了自己的藍海？

　　林正剛：22年前還沒有路由器，但現在卻發展成了一個行業。其實，思科的發展歷程，就是一個不斷尋找藍海的過程。思科目前正在做的高新技術業務領域，也是未來的一批藍海。不只一個，而是一批。不斷尋找新的產品、新的市場，思科一直這樣走來。其實，思科并不是在每個市場都領先，但我們能迅速跟上市場的變化。

　　記者：中國的網絡應用發展到了什么樣的階段？您對此有何看法？

　　林正剛：在某些尖端技術領域，中國做得很好，但總體來看，與國外還有一定的差距，最重要的是人才方面沒有跟上。中國網絡應用行業最大的挑戰就是人才，有時有了理念、有了技術，但卻沒有合適的人來做。現在，整個網絡行業最缺設計師。今天中國的網絡應用已經發展到這個階段：需要把業務配套起來成為系統。但中國很缺這類人才。另一方面，CEO和CIO之間還存在鴻溝，中國與成熟的IT市場的分別就在這里，國外的CEO對IT的理解和接受度遠遠超過國內。

　　記者：從這個角度，能否說中國是思科的藍海？在藍海有一個要害詞：新的價值曲線。對中國客戶，您如何描述思科新的價值曲線？

　　林正剛：可以這樣說。對很多行業的公司來說，中國都是藍海。對新價值曲線的看法，可以拿思科剛推出的“網真”技術舉例?！熬W真”是一種引領潮流的技術，能夠傳輸并再現真實，身處世界的任何角落的人都可以通過“網真”獲得身臨其境的溝通體驗。“網真”可以顯示真人大小的圖像，解析度達1080p，比高清電視還高一倍。試用者的反映是：第一，使用非常便捷；第二，感覺與對方距離非常近。但最有趣的是，沒有人問這是什么技術，而是問怎么使用這個技術。由此看出，“網真”比“視頻會議”有更好的價值曲線。

在拐點上跳舞

　　記者：“網真”以及IP電話的推出，可以印證思科為什么要從網絡后臺走到前臺?！扒啊?、“后”的一字之差，對思科來說，最大的變化是什么？

　　林正剛：這得從客戶的角度來看。我們最近碰到的都是企業治理層的客戶。以前，除了路由器，我們與客戶沒有其他可談。但現在不一樣了，IP電話、“網真”放在桌面上，按一下就可以用了。思科的轉變就在這里，可以讓治理者真正了解怎么用這個技術，而以前則是完全靠CIO來翻譯。所以，從后臺到前臺，思科的客戶群已經發生了很大變化。

　　記者：思科換標的意義在哪里？

　　林正剛：在過去的22年中，這是思科第四次換標。今年9月份，思科在拉斯維加斯開了一個14000人的會。在這個會上，錢伯斯多次提到了“拐點”。假如有一個拐點，能抓到的話，就會有很大的發展。但是，公司能否跟上市場變化，抓住新的機會，并朝這個方向發展都不是一件輕易的事情。

　　記者：更多的企業是知道而轉不過去，眼睜睜看著市場和它擦肩而過。

　　林正剛：非常對。以前工業社會改變比較慢，但現在IT市場尤其是互聯網，變化非凡快。思科不僅要抓住機遇，還要快速跟進。比如統一通信(UC)，雖然今年才發布，但這些技術我們一直在做，只是今年到了發布的時機，人們才感覺到了思科的轉變。

　　記者：拐點有很多含義。其中一個重大的改變是從產品導向走向應用導向。思科也往這個方向努力，但是，您怎么帶領大家做這個轉變？

　　林正剛：我們市場營銷的一個主題是“lead the eXPerience”(引領體驗)。今天，思科很多技術都是沒法解釋只能體驗的。舉個例子：有一天我回家，跟太太解釋“網真”，解釋了很久，還是講不清楚。最后我在電腦上給她看了一個很小的短片，是美國一個很流行的劇集《Vanished》，里面有個片段，講兩邊的人怎么用“網真”溝通，她一看就明白了。但是，用傳統的銷售工具、技術指標，用戶就看不出來。所以，思科以后會更多地采用體驗的方式。

　　記者：我們做了一個小調查，不管是渠道還是客戶，大家想到思科最多的還是路由器。雖然目前思科在做大的轉變，但對渠道來說，他們看到的不是產品就是培訓，很少能看清楚從產品、技術導向，到應用、體驗導向這樣一種轉變。

　　林正剛：完全正確。所以，這對思科的團隊而言，挑戰也很大。

　　記者：過去越成功，轉型越難。

　　林正剛：對。但有一點我很有信心，思科的文化有一點是引領變革。我們近來在技術上、組織上都有不少的改變。在改變時，只要有這個文化在其中，我們就很有信心。而能否引領變革同時也是我們內部選拔優秀員工的考核標準之一。

　　記者：拐點上也是很出人才的時候。

　　林正剛：人對改變的反應都一樣。首先是不接受，自己要先痛苦一段時間。其實，大家都是這樣，但要看這個人痛苦多久，多快能好起來。對一個人痛苦過程的考察，也是我們選拔人才的一個重要指標。

　　記者：拐點還有一個含義。競爭對手也在改變。思科過去的對手是阿爾卡特，現在是華為、中興，未來微軟可能也是潛在的對手。從思科角度來看，誰是最主要的對手？

　　林正剛：我們從來不會輕視對手，永遠很尊重。假如一個領域里沒有競爭，很快惰性就來了。要害是，別人有這樣那樣的做法，我們自己怎么做？我認為，思科最大的對手是我們自己。假如我們自己做好了功夫，對手是沒有機會進來的。

林正剛的治理之道

　　記者：思科在哪些方面和自己競爭？

　　林正剛：比如在治理上。在治理上一放松，過去有價值的東西就變成了官僚體系。所以思科總是強調持續創新?？蛻艉茌p易習慣你的東西，假如我們市場改了，措施沒改，就變成官僚的東西。治理當中，最大的敵人就是忘了為什么做治理。所以要不斷回到基礎層面，看看基礎的東西有沒有做好。人都是慣性動物，習慣了就不問為什么要做。實際上，這些東西可能是有害的。后來的公司很輕易看到你的弱點，你自己看不到，就會給對手機會。所以，治理層會經常要尋找自己的弱點。

　　記者：剛才談到創新。思科內部說，創新是思科的生存方式，這也是一種心態和文化。人最難的就是沿著慣性去創新。您怎么做到永遠有創新的激情？這似乎很痛苦。

　　林正剛：我經常尋找新東西。任何一個組織都不能變成一潭死水。當然，創新也要平衡，不是為了改變而改變，這樣很危險。我以前說過，要改變治理方式。我自己去和每個員工講的很清楚，理由是什么。公司要有接受變革、引領變革的文化。治理手段的改變還是一個小的東西，更重要的是，市場變了怎么辦？所以我把治理的變革當成練兵。另外，創新要有環境。人是習慣的動物，所以需要用治理手段，用制度和環境去刺激人，激發他的創新。

　　記者：您也經常提到《世界是平的》，思科內部怎么實現“全球化3.0”？

　　林正剛：你看我們的新LOGO，它下面是“human network”(人性化網絡)，技術發展的最終目的是把人和人連接起來，不是公司、國家、數據，而是人和人?，F在，“網真”是第一步，接下來的目標是完全消除人和人的距離。我們發展的方向是人性化網絡，提高人和人之間互動和溝通的效率。

　　記者：技術在很大程度上提高了溝通效率，但有些事情是技術解決不了的。比如在一個龐大的公司里，真正影響人和人溝通效率的不是技術，而是組織架構、企業文化等，這些都是技術不能解決的?？赡軐λ伎苼碚f，講清楚技術能夠給用戶帶來什么更重要。

　　林正剛：對。網絡是個平臺，要害看在上面演什么樣的戲。技術只是提供一個平臺，公平競爭的舞臺，治理、文化的健康發展，將決定是否能贏。

　　你提了一個很好的問題。我對治理很有愛好，技術對我來說只是一個手段。我很喜歡和員工一對一溝通，現在有了“網真”，我可以多做一些溝通。

　　記者：最后幾個問題可能還得回到市場和業績。11月16號，您擔任中國區總裁一周年，您給自己打多少分？

　　林正剛：我從來不給自己打分，我覺得還可以吧。我做事的方法是，首先看有沒有市場；其次，有沒有合理的戰略；第三，公司內部有沒有障礙。經過這些步驟，業績自然就會做出來。在有市場的情況下，我要讓我的團隊在合理的戰略下發揮最大的能力。

　　記者：實現您的市場—戰略—障礙—業績四段論，是否要在中間做很多工作？

　　林正剛：沒錯。今年，我們最大的調整就是矩陣式治理。中國那么大，垂直治理很難照顧到各地市場，區域治理是必然的。

　　記者：但在矩陣式治理中仍有潛在的問題，第一，如何科學地分配業績指標；第二，作為總裁，你如何協調溝通問題？

　　林正剛：在思科，每個部門、每個人都清楚自己有多少指標。第二個問題非常好，任何組織架構都有強有弱，但作為治理者，不能只從理論上看，忘了實施時的挑戰。

　　矩陣治理最大的挑戰是溝通多了很多，假如利用得好，有很多幫助，利用不好，就成了矛盾。沒有組織是完美的，但人會帶來區別。所以作為企業治理者，就要不斷建立、鞏固、加強企業文化，其中很重要的就是團隊精神，有了這個，任何組織架構都能發揮作用。治理戰略的要害就是看企業的執行力，像我給錢伯斯的語音留言，他的回復從來沒有超過24小時。我認為，企業領導人的速度決定了整個企業的速度。有這樣的領導，誰敢懶惰呢？

鼓手林正剛

　　十年前，當悠揚的薩克斯風、節奏鮮明的鼓點在皇家俱樂部響起的時候，林正剛就是臺上正在激情敲鼓的那個人——名動京城的“老樹皮樂隊”的鼓手。那時，林正剛在DEC工作，那時，整個IT行業還沒有現在這么緊張與善變。

　　等林正剛到了思科之后，他很少再能參加這樣的演出。雖然香港家中擺著兩套架子鼓，北京辦公室中放著一把墨綠色的電吉他，但那只是他偶然調劑緊張神經的道具。林正剛還喜歡攝影，有專業的尼康D2X設備。但如今，曾經在音樂和攝影上的激情都已經被他放到了思科。

　　是的，林正剛激情依舊，只是換了陣地，換了對象。因為在對話時，他談起思科的“網真”就如同談起音樂和攝影一樣，滿臉興奮，儼然年輕人一般。

　　林正剛已經不年輕了，但他每次回香港，依然會去年輕人常淘東西的海港城轉轉，偶然閑下來，他還會玩xBOX游戲。假如把網絡設備比做成熟的中年人，那么網絡應用就應該算是年輕人了。向年輕人靠攏，與年輕人為伍，林正剛身上真的是充分體現了思科的變化——向應用靠攏，與應用為伍。

　　是刻意為之，還是本性使然？二者兼而有之吧。當一個人的個性與公司文化相契合的時候，他也才能如魚得水，更大程度地激情迸發。

　　林正剛開玩笑地說：“每次錢伯斯見到我，都會說，數字得提高了吧?！薄澳悄銜粫袎毫Γ俊薄拔覜]什么壓力，中國市場就是這樣，誰不信來做做。”林正剛就是這樣務實。

　　林正剛的務實更多地表現在他的談話里。他不會給別人畫餅，也不會講大道理，他會拿思科的事例，拿最新鮮的數據來給你講一件事實，已經發生的事實，讓你不得不相信的事實。林正剛被他的員工稱為“非常有魅力”的領導，因為他能帶領下屬成長，很多人從他那里學到了有用的東西。

　　鼓手林正剛，敲出了思科的激情。

　　思科有大的戰略轉型，也有細節之處的出色故事。

　　思科文化，滲透在每一根毛細血管中。

“七斤六兩”轉型水到渠成

　　“七斤六兩，因為有思科”，“去看金字塔，因為有思科”，“制造流行，因為有思科”，“踏上新途，因為有思科”——去年5月份，一組構思獨特的廣告在各大媒體刊登。時至今日，雖然對外已經停止了宣傳，但這仍是思科中國公司墻壁上、電視屏幕上不斷播放的廣告。最最重要的是，這一系列的廣告，在受眾當中引起了巨大的反響。

　　當時，錢伯斯說：“我們的目標是讓消費者獲得強大的品牌印象，要使他們想到我們是如何改變消費者生活體驗的。”錢伯斯強調，思科新廣告攻勢不是針對技術專家的，而是要讓普通消費者明白“思科是你未來生活的網關”。

　　今天，我們看到思科換標，思科提出“人性化網絡”的口號，其實，從去年的廣告當中就可以感覺到，這些新的變化其實思科一直在醞釀，只是今年到了爆發點，說了出來。
　　生意93%網上成交一年省21億美元

　　南京的張海成立了一家網絡產品代理公司，琢磨著靠以前熟悉的幾家客戶再做點網絡設備來賺錢。他在網上查了幾家公司，想找這些公司在南京的聯系人。最后在思科的網站找到了南京聯系人，電話、地址信息都非常詳實，打了個電話過去，最后張海成了思科的代理。

　　事實上，正如張海的感受，思科的網站是所有IT企業里最全面、詳實、方便的網站。有的公司網站上，想了解一下產品吧，一點擊，結果連到了其全球的英文網站上。不要把中國用戶的英語水平想得太高啊，張海有時這樣感慨。但思科不同，其中國網站上，不僅產品資料全面，各地的辦事處、聯系人一應俱全，真是方便。

　　的確，在思科工作，你幾乎用不到紙筆。不論是練習、請假，靠計算機都可以自己解決。不僅如此，這家擁有35000多人的全球性公司，賣出的產品中有93%以上是直接由上游供貨商出貨給下游經銷商。思科不僅網絡設備賣得好，本身更是網絡應用的最佳創新實踐者，僅在2003年一年，思科內部應用網絡就省下21億美元，相當于該公司2005年第三季全部的營運費用。

“推拉”的故事

　　大凡大公司出入的門上，一般這面寫“推”，那面寫“拉”，但是在思科中國公司的門上，是這樣的“推動網絡發展”、“拉動業務提升”。

　　這就是思科，將企業的理念放在最細微的地方，甚至在飲水機上都有“源源不斷——客戶滿足”這樣的宣傳語。讓員工時刻感受到企業的發展方向，讓外來者從每一個細節上感受到思科的文化，這是思科。

　　有一則坊間流傳的不甚登大雅大堂的故事，這里還是要講一下。據稱，某日，思科北京的一間男廁所內，傳來講電話和“噼哩叭拉”的鍵盤聲。因在門后的隔斷內，只聞其聲，不見其人。約過半個小時后，一個男職員推開門，抱著筆記本和電話出來了。上廁所仍不忘帶電話和筆記本，這個故事就算有點演繹，但發生在高效率的思科公司，似乎也不為過。聽者無不信以為真。

思科進化論與阿喀琉斯之踵

　　從前面的講述與分析中，不難發現，“寂寞”思科雖然高手無敵，但是，它一直在與自己較勁，不斷突破自己，尋找新的發展方向，它需要打敗的只是自己。

　　思科突破自己的發展之路上，有著明確的目標，就是用戶的需求。正如林正剛在租賃融資公司成立儀式上所言，用戶先有了這樣的需求，思科才開始著手做這些事情。其實，貼近應用的轉型同樣如此，先有用戶的需求，思科才會有所動作。當然，思科也有引領市場發展的新技術，如IP電話，如“網真”，但這些新技術的出臺仍有著思科對整個大勢的判定與把握。

　　物競天演，適者生存。用戶的需求、市場大環境的演變就是思科變化的根本動力。思科正是在這樣的生存環境中，不斷挑戰自己，打敗自己，尋找更適應環境變化的新空間。甚至當自己創造的藍海變成紅海之后，它會繼續尋找新的藍海，更藍的藍海，獲得更大的生存與發展空間。

　　思科的歷史總結下來，可以說是一部適應環境變化的“進化論”，在沒有同行競爭的情況下，自我從內部與自我作戰，適應外部環境變化中激發出的動力。但是，未來，思科可能就有對手了，不是同行，不是網絡公司，可能是軟件公司，可能是應用內容提供商。

　　從一家網絡設備制造商，走向廣闊的應用、消費市場，思科的變化值得同行們關注。但是，正如希臘英雄阿喀琉斯的命門——腳后跟一樣，思科雖然今天順風順水，它仍有自己的阿喀琉斯之踵——低端消費市場。

　　如林正剛所言，對今天的思科來說，可能還不到面向最終消費者的時候，但是，這個大勢這個市場是所有人都明白的，家庭網絡、個人消費者將是潛力無窮的廣闊市場。按照思科今天的發展思路，走上那一步是早晚的事情。但是，相比于思科在企業端的發展，Linksys在低端市場并沒有出色的發揮。未來，思科如何借助Linksys的力量走向個人消費者，這是思科今天必須重視的一點。這個阿喀琉斯之踵，必須在今天醫好才行。

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