幾乎有關(guān)波音787的一切都如此與眾不同——從飛機(jī)建造所用的尖端材料和電子元件，到設(shè)計(jì)、裝配工藝的技術(shù)運(yùn)用，一切都非同平常。這家在全球經(jīng)濟(jì)中保持著一成不變形象的百年老店，隨著其新一代飛機(jī)的生產(chǎn)，正發(fā)生翻天覆地的變化。

新商業(yè)模式

擁有550億美元資產(chǎn)的波音公司坐落于芝加哥，是全球航空制造業(yè)的巨擘。在新一代的787飛機(jī)設(shè)計(jì)和制造上，波音與其全球伙伴達(dá)成了史無(wú)前例的協(xié)同，是波音史上完工最快、造價(jià)最低的一次。這一切都緣于波音公司新的商業(yè)之道：波音不再是一家單純的飛機(jī)生產(chǎn)商，還是一家高端的系統(tǒng)集成商。波音公司副總裁兼CIO斯科特·格里芬（Scott Griffin）一語(yǔ)中的：“我們是一家技術(shù)型公司。”

波音此次商業(yè)模式的巨變，不僅僅在于提升生產(chǎn)效率，削減制造成本，還將新一代機(jī)型的設(shè)計(jì)和開發(fā)成本分?jǐn)傊疗浔椴既虻暮献骰锇椋⒔⒘巳蛐缘暮献黧w系，由此也推動(dòng)了波音飛機(jī)在全球的銷售。

一直以來(lái)，航空制造業(yè)的商業(yè)模式大抵如此：由飛機(jī)制造商（如波音公司）制定總體的設(shè)計(jì)圖，再由全球各地的合作伙伴提供相關(guān)的材料部件。制造飛機(jī)所需部件從四面八方運(yùn)至靠近西雅圖的波音裝配工廠。然后，由來(lái)自世界各地的工程師對(duì)所有部件進(jìn)行工序繁瑣的校驗(yàn)、裝配、測(cè)試和改善。

對(duì)于新的787飛機(jī)，波音擯棄了原有商業(yè)模式。在新的模式下，所有的零部件依然是由全球合作伙伴制造，但以后步驟不同：通過(guò)一個(gè)由波音公司維護(hù)的計(jì)算機(jī)模型（于波音公司內(nèi)部防火墻之外）進(jìn)行虛擬裝配。格里芬說(shuō)：“我們有不同的人員制造不同的部件，每樣部件均產(chǎn)生相應(yīng)數(shù)據(jù)。利用這些數(shù)據(jù)，部件的組裝和校驗(yàn)工作得以實(shí)時(shí)進(jìn)行。”最后，組裝完成的各機(jī)體部分被放入三架747專機(jī)，運(yùn)送至波音公司在華盛頓西北部的埃弗雷特工廠。由于采用了在線商業(yè)制造模型，波音公司如今可以放心地將整個(gè)制造流程交給其全球伙伴完成，包括從最初的設(shè)計(jì)創(chuàng)意到最終的機(jī)體制造。

“787的設(shè)計(jì)由日本、俄羅斯、意大利和美國(guó)合作伙伴共同完成。” 格里芬說(shuō)：“這不只是簡(jiǎn)單的Powerpoint 或是SharePoint協(xié)同，或是查看二維圖紙以確認(rèn)是否進(jìn)行合同投標(biāo)。這是諸多方面的有效協(xié)作，包括日本的大型重工、俄羅斯的設(shè)計(jì)中心以及波音的埃弗雷特工廠。這才是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。”

“事實(shí)上，這種協(xié)同占去了整個(gè)生產(chǎn)流程的大部分時(shí)間。” 格里芬補(bǔ)充說(shuō)：“我們大部分的成本節(jié)約也恰恰在此。”這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)波音公司而言極為要害。在當(dāng)今的國(guó)際航空制造業(yè)市場(chǎng)上，位于法國(guó)圖盧茲的空中客車公司正日益成為波音公司在客機(jī)制造方面的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前，波音公司新的787“夢(mèng)想客機(jī)”已經(jīng)獲得了27條國(guó)際航線的291家公司訂單、88份訂購(gòu)意向，客位從250到330人不等。目前787的定價(jià)：大約每架飛機(jī)1.5億美元。

來(lái)自康涅狄格州新城鎮(zhèn)的國(guó)際猜測(cè)公司（Forecast International）的資深航空分析家比爾·戴恩（Bill Dane）認(rèn)為：“可以毫不夸張地說(shuō)，787就是波音的未來(lái)。” 來(lái)自紐約市另一家知名航空咨詢杰佛瑞公司（Jefferies & Co.）的總經(jīng)理兼航空分析師霍華德·法布爾（Howard Rubel）則表示：“787對(duì)于波音公司未來(lái)的成功并非簡(jiǎn)單的夸大。在以大規(guī)模和高風(fēng)險(xiǎn)為特征的客機(jī)制造市場(chǎng)，787無(wú)疑是波音公司的代表元素。”

對(duì)于787而言，高水平的全球化協(xié)同則是其代表元素。

從制造商到集成商

盡管波音公司仍然生產(chǎn)飛機(jī)零部件，但其最近發(fā)生的商業(yè)模式巨變卻是毋庸置疑的。“雖然我們還做制造業(yè)務(wù)，我們的目標(biāo)是成為一家大型的系統(tǒng)集成商。”格里芬如是說(shuō)。

成立于1916年的百年老店波音公司，實(shí)現(xiàn)今朝的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變絕非一朝一夕，此前的許多預(yù)備工作已經(jīng)悄然進(jìn)行。在2004年，由格里芬一手主持對(duì)波音的IT小組進(jìn)行了整合。2005年9月，該IT小組并入波音技術(shù)部，由CIO直接對(duì)波音總部的首席技術(shù)官詹姆斯·詹麥臣（James Jamieson）報(bào)告。“我們將全部系統(tǒng)成員抽離原IT小組，因?yàn)樵诓ㄒ簦琁T功能遠(yuǎn)非后臺(tái)支持。” 格里芬說(shuō)：“對(duì)我們的商業(yè)模式而言，IT實(shí)在是太重要了。”

波音此前的開發(fā)項(xiàng)目，譬如對(duì)757，建立于上個(gè)世紀(jì)80年代，實(shí)現(xiàn)了波音公司與全球伙伴的大幅協(xié)同。格里芬說(shuō)：“最初的突破是在上世紀(jì)的 80年代，當(dāng)時(shí)我們開始邀請(qǐng)世界各地的合作伙伴來(lái)埃弗雷特。”直到最近幾年，波音的許多合作伙伴仍將他們的現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)隊(duì)伍保留在華盛頓。一些公司甚至仍在西雅圖（原波音公司總部）安營(yíng)扎寨。但到今天，隨著IT技術(shù)的發(fā)展，物理距離變得無(wú)足輕重。

沃特飛機(jī)工業(yè)公司（Vought Aircraft Industries Inc.）即是一例。沃特公司是波音公司的長(zhǎng)期合作伙伴，負(fù)責(zé)787機(jī)身兩大部分的制造，并與意大利阿萊尼亞航空公司（Alenia Aeronautica S.p.A.）合作負(fù)責(zé)將南加州和意大利生產(chǎn)的零部件加以組裝。沃特公司的質(zhì)量、工程與技術(shù)副總裁弗恩·布魯莫爾（Vern Broomall）對(duì)此深有感慨，“在生產(chǎn)波音787飛機(jī)之前，我們從未接手任何一個(gè)像787這樣職責(zé)明晰、步調(diào)如一的工程項(xiàng)目。”

“就商業(yè)實(shí)踐而言，波音此舉的意義非同小可。波音的作用更像是一個(gè)集成商、整合商，其合作伙伴負(fù)責(zé)主要部件的生產(chǎn)，甚至包括飛機(jī)設(shè)計(jì)。” 布魯莫爾說(shuō)：“我們直接與波音公司在日本和意大利合作伙伴共事，并與他們建立了良好的合作關(guān)系。整個(gè)過(guò)程中，波音更像是合作的促進(jìn)者。”在波音公司的要求下，所有合作伙伴均使用法國(guó)達(dá)索系統(tǒng)公司（Dassault Systemes）的設(shè)計(jì)和協(xié)同軟件。

格里芬將技術(shù)小組與公司之間的協(xié)同關(guān)系按不同的合作程度分為三級(jí)，他同時(shí)強(qiáng)調(diào)說(shuō)這三級(jí)可以相互轉(zhuǎn)換。具體而言，第一層級(jí)的協(xié)同關(guān)系為基礎(chǔ)協(xié)同，即合作雙方主要靠信息流軟件進(jìn)行交流，如微軟Office和SharePoint。格里芬說(shuō)：“每人均可以調(diào)用相關(guān)文件，并在上面作出修訂，以藍(lán)色字體標(biāo)明。以此方式，項(xiàng)目小組實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作。”第二層級(jí)的協(xié)同涉及供給商與其供給鏈的合作，以及波音公司與其供給商的緊密合作。這一層級(jí)主要涵蓋了航空工業(yè)的很大一部分，包括波音的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和不同層級(jí)的供給商。

波音和其他航空制造商主要使用Exostar 公司的套件產(chǎn)品共享二維圖紙，進(jìn)行正向拍賣和反向拍賣，并對(duì)集中采購(gòu)做出回應(yīng)。“我們使用全球性事業(yè)來(lái)描述這一軟件。”格里芬說(shuō)：“對(duì)我們的全球伙伴而言，他們不僅僅是戰(zhàn)略供給商，更是在實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)全球性事業(yè)。這套軟件工具將讓我們實(shí)現(xiàn)更多有效交流。”

全球化協(xié)同

格里芬表示，787的顯著特點(diǎn)在于，波音公司與其合作伙伴實(shí)現(xiàn)的高水平、實(shí)時(shí)協(xié)同。譬如，機(jī)翼后緣與機(jī)身的接合部位建造于地球上不同地點(diǎn)，如何保障它們?cè)谟糜谕伙w機(jī)時(shí)的安全性和穩(wěn)定性？這一點(diǎn)極為要害。IT系統(tǒng)是協(xié)同的驅(qū)動(dòng)器，涵蓋了對(duì)不同國(guó)家的諸多產(chǎn)品的生命周期治理。波音公司要求787所有的合作伙伴均使用達(dá)索公司的應(yīng)用軟件Catia，飛機(jī)的設(shè)計(jì)工作通過(guò)一個(gè)名為“全球協(xié)同環(huán)境”的在線網(wǎng)站完成，該網(wǎng)站由波音公司負(fù)責(zé)維護(hù)。

在飛機(jī)設(shè)計(jì)之前，波音公司邀請(qǐng)航空公司客戶（包括飛行員、乘務(wù)員在內(nèi)）提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并將該數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)交給其設(shè)計(jì)伙伴。波音公司計(jì)劃于年內(nèi)投產(chǎn)的全新中等規(guī)模客機(jī)，其機(jī)身外殼采用全新復(fù)合材料—碳纖維強(qiáng)化塑料，而非波音前幾代的鋁質(zhì)外殼。新機(jī)型約一半重量的部件均采用這種高新、先進(jìn)的復(fù)合材料，實(shí)現(xiàn)了低重量、低燃料消耗的功效。乘客也會(huì)很輕易覺察到這些變化，因?yàn)檫@種超強(qiáng)度的復(fù)合材料外殼使客艙的氣壓高度較以往的金屬外殼大大降低，從而營(yíng)造了更為舒適的客艙環(huán)境。同時(shí)，主要的內(nèi)部系統(tǒng)通過(guò)電子設(shè)備進(jìn)行控制，取代以前多年來(lái)沿用的液壓控制。

波音的合作伙伴同時(shí)得到一份新機(jī)型的主設(shè)計(jì)圖，該圖注明了飛機(jī)的一般輪廓線。合作伙伴由此可以獲知，什么地方應(yīng)該焊接著陸裝置，機(jī)翼“折疊”后有多大空間。但波音并未放松對(duì)其合作伙伴的監(jiān)督。“一架飛機(jī)就是所有系統(tǒng)中的一個(gè)系統(tǒng)，其組件包括成千上萬(wàn)個(gè)部件。”格里芬說(shuō)：“我們需要工具檢查這些零部件能否有效裝配到一起。所有的數(shù)據(jù)應(yīng)以同樣的格式創(chuàng)立。我們所做的不僅僅是這樣：叫他人設(shè)計(jì)部件，他們將造好的部件返給我們，我們?cè)傩薪M裝。”

事實(shí)上，這正是使用協(xié)同能解決的問題。在787之前，波音公司主要通過(guò)建造木質(zhì)飛機(jī)實(shí)裝模型的方式，來(lái)檢驗(yàn)由世界各地合作伙伴制造的零部件能否有效組裝。如今，即使在飛機(jī)部件生產(chǎn)之前，人們也可以通過(guò)計(jì)算機(jī)輕易找到飛機(jī)組件與部件之間的“沖突”之處。沃特公司的布魯莫爾表示：“假如發(fā)現(xiàn)兩個(gè)部件裝在同一處，或部件之間不相匹配，電腦屏幕就會(huì)顯示紅色的斑點(diǎn)加以警示。我們?cè)僖膊恍枰褚郧澳菢诱`將他們組裝在一起，然后遺憾地抱怨，‘該死，不行。’”

完工的設(shè)計(jì)被保存在達(dá)索系統(tǒng)公司的另一軟件產(chǎn)品Enovia上，該系統(tǒng)也由波音公司負(fù)責(zé)維護(hù)。“我們使用了大量的數(shù)字來(lái)描述所有的零部件和生產(chǎn)。”布魯莫爾說(shuō)：“這是一項(xiàng)工程浩大的數(shù)據(jù)維護(hù)任務(wù)。”

困難不僅限于此。“協(xié)同的另一大技術(shù)難題是如何提供無(wú)懈可擊的數(shù)據(jù)信息安全。”格里芬說(shuō)：“在航空業(yè)，我們與一家公司往往在這一項(xiàng)目攜手合作，卻在另一項(xiàng)目互為競(jìng)爭(zhēng)。數(shù)據(jù)安全問題的重要性不言而喻。但近年來(lái)，安全技術(shù)日趨成熟，信息安全已能夠得到有效的保障。”

迄今為止，波音公司還未能完成實(shí)現(xiàn)其協(xié)同技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化。“因?yàn)椋裉斓拿恳豁?xiàng)目的工藝流程均各有不同。”格里芬說(shuō)：“我們?cè)诓ㄒ羯舷氯嫱菩型ㄓ昧鞒毯拖到y(tǒng)，但由于每一次的合作伙伴都不一樣，我們并未就此達(dá)成完全一致。”

波音公司在埃弗雷特為協(xié)同工作小組提供了十間多媒體工作室。波音公司的項(xiàng)目經(jīng)理介紹說(shuō)：“這些工作室全天候開放，有的甚至是隨時(shí)處于工作狀態(tài)。在最近的一個(gè)下午，兩組會(huì)議同時(shí)舉行，一組為波音的項(xiàng)目組和遠(yuǎn)在大洋彼岸的日本三菱重工，另一組為波音的澳大利亞子公司霍克公司（Hawker de Havilland）和日本川崎重工。波音公司開發(fā)的可視應(yīng)用軟件確保這些項(xiàng)目小組在交流時(shí)暢通無(wú)阻，無(wú)任何時(shí)間滯延。”“工程師們相互交流時(shí)，熱情親切。”波塔說(shuō)：“會(huì)議通常使用英語(yǔ)交流，并提供本土語(yǔ)言的對(duì)話工具框。”

必然選擇

對(duì)于波音而言，全球協(xié)同的必要性有諸多原因。其中之一便是其規(guī)模性：“飛機(jī)制造經(jīng)常耗資巨大，工程龐大，一般工程項(xiàng)目難以望其項(xiàng)背。”格里芬說(shuō)，“你不可能在同一地點(diǎn)制造多達(dá)400萬(wàn)零部件。”另一個(gè)是政治因素。“我們是一家全球性企業(yè)，產(chǎn)品銷售也面向全球。”格里芬補(bǔ)充說(shuō)：“加速我們產(chǎn)品在境外銷售的一種方法就在于，讓購(gòu)買國(guó)同時(shí)也生產(chǎn)飛機(jī)所需的零部件。對(duì)于波音飛機(jī)而言，這不是一種制造于美國(guó)華盛頓弗雷特的產(chǎn)品，而是一家全球制造的產(chǎn)品。波音的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手法國(guó)空中客車公司就把部分制造業(yè)務(wù)放到了中國(guó)。

同時(shí)，由于787項(xiàng)目耗資巨大，波音公司也需要分散其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一位分析師說(shuō)：“787一方面前景誘人，另一方面亦風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此，波音公司不得不依靠其合作伙伴實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。盡管新的機(jī)型采用了尖端技術(shù)，但在過(guò)去，類似的先進(jìn)飛機(jī)在市場(chǎng)應(yīng)用中栽跟頭的例子并不罕見。如洛克希德L- 1011三星客機(jī)的推出幾乎讓該公司一夜之間瀕臨破產(chǎn)。”對(duì)于波音公司而言，若新的機(jī)型應(yīng)用失敗，波音會(huì)因此遭受損失，但實(shí)際的開發(fā)和制造成本將分?jǐn)傊辽⒉既虻暮献骰锇榫W(wǎng)絡(luò)。

協(xié)同設(shè)計(jì)提升了波音公司飛機(jī)工藝流程的效率，也避免了其因延遲遲交貨而遭受的巨額罰款。協(xié)同設(shè)計(jì)為787提供了更多設(shè)計(jì)版本，這也是787的市場(chǎng)賣點(diǎn)之一。

一位航空分析師說(shuō)：“實(shí)時(shí)交貨對(duì)于波音公司至關(guān)重要，有助于波音贏得客戶信任，鞏固其市場(chǎng)地位，獲得更多營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。客戶在購(gòu)買飛機(jī)前必然經(jīng)過(guò)精心布署，其內(nèi)部體系、空運(yùn)線路和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)想必已萬(wàn)事俱備，只欠飛機(jī)交付這一‘東風(fēng)’了。因此，及時(shí)交貨的重要性不言而喻。”

沃特公司的布魯莫爾表示，787的生產(chǎn)工序和交貨能夠滿足上述需求。“為保證及時(shí)交貨，我們大約預(yù)留了三分之一到二分之一的時(shí)間，以及50%的開發(fā)成本。”

同時(shí)，波音公司還在全球范圍招募英才，并研究各種節(jié)流的辦法。除其遍布全球的商業(yè)合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，波音公司還在馬德里和莫斯科建立了研發(fā)中心。“我們想起用世界上最優(yōu)秀、最聰明的人才，波音技術(shù)部的部分職責(zé)就是盡量發(fā)現(xiàn)這些人才。”格里芬說(shuō)：“我們?cè)趯で髞?lái)自不同文化的人才：印度人、日本人、英國(guó)人、意大利人。俄羅斯的數(shù)學(xué)家出類拔萃，他們接受過(guò)非凡的數(shù)學(xué)教育，他們對(duì)建模的思考和風(fēng)洞的使用與眾不同，別有新意。”

當(dāng)然，并非波音的每一項(xiàng)工作都可以由非美籍人士完成，如與防務(wù)相關(guān)的工程項(xiàng)目占到波音公司當(dāng)前訂單的三分之一多。這些項(xiàng)目必須由美籍工人完成。但總而言之，波音正力攬?zhí)煜掠⒉牛屗麄冐?fù)責(zé)飛機(jī)的設(shè)計(jì)和制造工作。

自然，虛擬技術(shù)并不能完全取代面對(duì)面交流。“我們的下一個(gè)項(xiàng)目，即787的衍生版本，將涉及更少的人員接觸和更多的IT協(xié)同。”布魯莫爾說(shuō)：“但是，我們還是需要召集會(huì)議，維持關(guān)系。當(dāng)知道電腦后面的人腦后，我們才會(huì)覺得更加合適。我們可以從一開始就借助計(jì)算機(jī)來(lái)建造一架全新的飛機(jī)，前提是，我們必須對(duì)人們擁有信心。”

點(diǎn)評(píng)

全球協(xié)同的虛擬距離

跨文化和跨地區(qū)的協(xié)同給人們的合作方式帶來(lái)一系列問題。但有時(shí)，一些問題越明顯，越輕易掩蓋其他問題，并在企業(yè)的生產(chǎn)率方面埋下更多隱患。有些問題已經(jīng)迫在眉睫。

阻礙協(xié)同作用的因素很多，假如逐一量化的話，以前所謂的一些軟因素，譬如社會(huì)和文化差異，在今天已經(jīng)變得越來(lái)越重要。世界上大多數(shù)企業(yè)還未能對(duì)當(dāng)下盛行的網(wǎng)絡(luò)化、以工作小組為導(dǎo)向的工作場(chǎng)所作出相應(yīng)的治理調(diào)整。

盡管實(shí)時(shí)技術(shù)的運(yùn)用看似讓人們的交流更加便捷，但事實(shí)是工人之間的交往越來(lái)越疏遠(yuǎn)。對(duì)于阻礙協(xié)同工作的距離，可以通過(guò)一個(gè)包括11大要素的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)行評(píng)分。其中三個(gè)要素與“實(shí)際”或“現(xiàn)實(shí)”距離有關(guān)，包括不同公司之間在地理距離、地區(qū)差異、組織結(jié)構(gòu)方面的差異。其他八大要素為軟要素，包括文化差異、社會(huì)要素、人際關(guān)系和工作歷史、目標(biāo)和角色的依存度、技術(shù)技能、多重任務(wù)的數(shù)量、工作小組的規(guī)模、面對(duì)面交流相對(duì)電話和視頻交流等的融合程度。

語(yǔ)言差異和地域差異確實(shí)是溝通交流的一大問題，但遠(yuǎn)不及工作方式和職業(yè)規(guī)范的差異。工作小組的虛擬風(fēng)險(xiǎn)得分越高，就越輕易失敗，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的有效程度就越低，創(chuàng)新能力就越不足。

讓研究人員頗為吃驚的是，即使在同一城市或在同一項(xiàng)目的工作小組，這樣的虛擬距離也普遍存在。一位研究人員說(shuō)：“剛開始，我以為地域是一個(gè)必要因素，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，同一地域共事的人們，與在不同地域共事的人們相比，擁有一樣大的虛擬距離。通過(guò)分析這些交流隔閡，并對(duì)員工在交流方便進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)能使協(xié)同更加有效。”

了解存在的隔閡僅僅是一個(gè)開始，如何讓領(lǐng)導(dǎo)者和組織采取相關(guān)應(yīng)對(duì)措施，這才是要害。可以說(shuō)，波音全球協(xié)同工作的實(shí)現(xiàn)，很大程度得益于消除了虛擬距離。