知識治理——可能是繼ERP和CRM之后的另一個熱點，有效治理企業的知識資產，增強企業的創新和競爭力，知識庫是其中必不可少的組成部分。

　　呼叫中心——表面上看是800xxxxx，1860，1000，95588等一串串的電話號碼，數字后面是一個個真實而巨大的企業，接觸各色人等，解答萬千問題。

　　呼叫中心是需要知識治理的。

場景1，某移動公司呼叫中心

　　“你好，我用的是XXXX手機，剛剛申請了GPRS服務，想連到筆記本電腦上上網，請問應該怎么設置啊？
　　您的手機是什么型號？
　　xxxxx
　　噢，我這兒有一篇使用指南，我發email給您可以嗎？
　　網都上不了怎么收email？
　　那傳真？
　　我收不了傳真。
　　那我給您念吧！
　　......”

　　可以看出，移動公司已經有了一個基本成型的知識庫，很多知識儲備已經有了。但是這并不應該是全部。顧客能獲得知識的渠道是多種多樣的，傳真，email，上網，甚至由坐席念給他聽。同樣一個內容，針對不同的渠道應該有不同的形式。就象前面的問題，假如是傳真的話，內容應該簡要，最好能縮在一頁上，最好再把相關網址寫上，解決不了還可以上網；假如是email或者上網方式，內容就不妨具體一點，最好再配一些圖片,能讓顧客一步一步地看到如何去解決自己地問題；假如是口述方式，念是肯定不行的了，最好坐席有過實踐經驗，那樣才能一步一步指導著客戶操作，并且能和客戶有足夠地交互。有這樣的呼叫中心和知識庫，您是不是感覺服務更貼心一些了呢？

場景2，某家電廠商呼叫中心

　　“您好，我是你們的電視機用戶，現在我的電視遙控器不好用了，你們能幫我來看一下嗎？
　　是不是您的電池使用時間太長了？
　　我前幾天剛剛換上的新電池，還是不行？
　　 明白了，這樣吧，您把遙控器拆開，用酒精把里面的電路板擦一下看是不是會好一點，假如還是不行的話，我們就派人上門給您換一個，您看可以嗎?
　　好吧，我先試試，還有一個問題，我還想買你們的冰箱，您能告訴我200立升左右的冰箱日耗電大概是多少嗎？
　　冰箱是嗎？這個，對不起，我不是負責冰箱業務的，您稍后再撥這個電話選冰箱可以嗎？
　　那就這樣吧。”

　　有什么問題嗎？看起來都很好，服務態度，處理問題的方式，但是冰箱的那個問題真的就那么難回答嗎？是不是還能做的更好一點呢？我們不能強求每個坐席都對本公司的所有產品非常熟悉和了解，那是不合理也不可能的，但是對于不同產品系列的簡單問題，就比如一些簡單的技術指標，常見問題處理等等，我想通過知識治理的手段還是可以解決的。就象前面的例子，也許這個問題回答好了，就能爭取到一個新的冰箱用戶，也許就因為這一點麻煩，用戶就選擇了其他品牌。盡量通過一個接口和客戶打交道，這不正式前一段時間HP大改組所追求的嗎？背后需要的，不僅僅是不同系列產品員工的合作，還需要對不同系列的產品知識進行更好的治理，這應該是知識治理的重要組成內容。

場景3 某銀行呼叫中心

　　一位朋友發現自己的信用卡丟了，趕緊打955xx作了個電話掛失，又趕上公司派他出差，這帶著很多現金出去可不方便。于是又打電話咨詢如何補辦新卡。

　　“你好，我的信用卡找不到了，已經做了電話掛失，請問我怎樣才能補辦新卡？
　　這種情況您要到信用卡中心去辦理，地址是XXXXXXX，做完正式掛失后就可以補新卡了。
　　那大概要多長時間才能拿到新卡？
　　噢，這個大概15天吧，我們剛剛更新了系統，不知道是不是能快點了，您最好打電話直接問信用卡中心吧，電話是XXXXXXX。”

　　唉！這可麻煩了，這不等于帳戶凍結15天嘛，看來要靠借錢過日子了。放下電話，撥了那個號碼，全部是占線。真煩，回頭要考慮換家銀行了。先不問了，直接去吧，反正辦正式掛失也要跑一趟，早辦一天就早一天拿到新卡啊。10點鐘出去的，沒到中午吃飯時間就美滋滋的回來了，全部搞定，下午就能拿著新卡出差去了。這信用卡中心的服務確實改善不少，一進門就有專人接待，告訴你去哪個柜臺填什么單子，要不是授權有一點問題，半個多小時能能拿到新卡了。

　　從開始的不滿足，都后來的美滋滋，這個客戶是留下來了，但是問題卻不應該這樣結束。

　　一方面，信用卡部門的服務質量有了重大的改進，但是在另外一方面這種有效的改進卻沒有反映到呼叫中心，沒能直接給顧客一個滿足的答復，不能不說是一種遺憾。我們無從考證銀行的新系統更新多長時間了，也許僅僅是幾天，也許已經幾個月了，無論多長時間，這種對客戶相當重要的信息都應該最快地反映到呼叫中心。否則客戶也許就因為這種簡單的原因而流失了，雖然實際上我們做的比說的好多了。

　　呼叫中心是企業面向顧客的窗口，企業中所有和顧客相關的知識和信息都應該及時地反映到呼叫中心，也就是說應該建立從企業中各個面向顧客部門到呼叫中心的信息和知識流，使呼叫中心真正成為企業顧客的幫助和信息中心。很多人都會有這樣的經歷，向呼叫中心求證一個問題，往往得到的答復就是一個電話號碼，必須去問其他部門，而這個電話占線的概率往往超過90％。這樣的呼叫中心實際上只起到了電話轉接員的作用。究其原因，很簡單，沒有流入呼叫中心的信息和知識流，我們的坐席也是巧婦難為無米之炊啊！當然，呼叫中心不僅僅是信息流入方，同時也能產出其他部門所需要的信息。呼叫中心可以直接接觸到顧客，他們最了解公司的產品和服務在什么地方最輕易出問題，顧客最希望獲得什么樣的東西。而這些內容經常是產品和市場部門花大價錢去第三方買來的。呼叫中心在接受其他部門的信息流入的時候，也應該挖掘自己和顧客接觸過程中的一些有價值信息，為其他部門提供支持，在這種雙向交流反饋中，形成良性循環，為顧客提供更好的產品和服務。

　　說了半天，我們在談的好象都是信息溝通的問題，和知識治理有什么關系？信用卡的補辦周期是知識嗎？可以肯定是有價值的信息，但是知識嗎？是嗎？不是嗎？我也說不清楚。您說那?

場景4，某聞名品牌電腦服務中心


　　“你好，xxx服務中心，請問您需要什么幫助？
　　你好，我的筆記本電腦前面板上下分開了，另外固定光驅的那個鎖扣也壞了，你們能派個人來修一下嗎，我的電腦服務號是xxxxx。
　　您稍等，您的電腦還在保修期內，您的故障是前面板開裂嗎？
　　是的，原來是螺絲固定的，現在已經完全固定不住了？
　　好的，我們可以給您換一個面板和底座，對了您是說光驅鎖扣也壞了嗎？
　　對啊！？
　　抱歉，這個是屬于物理損壞，您應該付維修費。
　　底座不是免費的嗎？鎖扣是在面板上的啊？
　　是免費，但是因為鎖扣壞了，按照公司規定要另外收費。
　　你們換回去的底座不也是報廢了嗎，為什么還要對上面壞了的鎖扣收費，這個規定不合理吧？
　　這個，我沒有辦法，公司就是這樣規定的，您需要我派單嗎，？
　　........???”

　　假如您是用戶，您該怎么辦呢？我反正不知道。這是一個很非凡的案例，可能公司以前沒有處理過類似的事情，但是應該有一定的處理流程給客戶一個合理的答復而不是一再強調公司規定，而這家公司沒有。知識治理能做什么呢？對這樣一個非凡案例做一下總結，作出一個合理的處理程序，以后碰到類似的問題就不至于讓客戶無所適從了，這樣積累下來，還有什么情況處理不了呢。不僅僅是這樣一些非凡情況，在呼叫中心和客戶進行互動交流的過程中，從客戶的反饋中，可以得到很多有益的信息，例如客戶的使用經驗，客戶的非凡需求，合作伙伴的反饋，等等，這些信息經過整理就能成為有價值的知識。因此，從更廣的角度來講，呼叫中心的知識治理不是局限在公司的范圍之內，還應該將客戶，合作伙伴，甚至競爭對手納入范疇，使呼叫中心成為一個交流的紐帶。把知識治理的范疇從一個部門擴大到整個企業，再從一個企業擴大到一個系統。