Oracle兔死狗烹？（zt）
2024-08-29 13:31:28
供稿：網友
《知識經濟》最新力作：《oracle兔死狗烹？》
志杰猝死、漢普衰落……眾多it咨詢公司的興衰沉浮都與oracle中國公司聯系在一起，不過，大都是壞結果。
oracle兔死狗烹？
文/《知識經濟》記者 辛云勇
2004年7月19日，中國上海，oracle大中華區董事總經理陸純初帶著他的新高管班子集體亮相于oracle world會場。對于陸純初治下的oracle中國公司來說，這是一次集體興奮。
不過，更需要陸純初面對的是，oracle中國公司的問題并沒有因此而平息下來，人事變動只是其中一環，更致命的問題在于oracle中國公司盲目舉起直銷大旗，多少有兔死狗烹之嫌。盡管陸純初并不否認合作伙伴過去在oracle中國發展中的作用，但這僅僅是過去。
“我們現在連雞肋都不如！”依著oracle這棵大樹做了兩年代理的陳昆，已經開始考慮下一步的走向。
“雞肋丟掉的話，人家還會有些可惜。對于oracle和我們，應該是到了雙方信任難關的時候。”陳昆的話極具代表性，這個信任，在陳看來，其中包括商業道德的成分。
變革本無可厚非。講究流程和注重嚴明紀律的陸純初這一次入主oracle中國公司靠走胡伯林、張書恒等之后，開始從渠道入手，清理門戶，充分展示了陸式鐵腕手段。其“猛藥下沉疴，快刀斬亂麻”的外科手術打法，有如2003年的美國對伊拉克戰爭，看起來干凈利索，最后結果如何還有待考量。
畢竟，從根本上忽視合作伙伴和客戶利益的行為是商業大忌。而這種商業大忌，在過去的10多年里，不斷在oracle中國公司的合作史中上演。
美的 oracle往事
對于張偉來說，1997年進入美的集團是個機會。在這之前，張偉曾在武漢做過一段時間的市場策劃，初來到美的也是做跟策劃相關的工作。1996年，美的集團已經確定上線oracle的系統管理軟件，當時erp的概念還不普及，更多的處于mrp‖階段。張偉“沒想到自己會被抽調到關鍵用戶的崗位”，并由此開始了it咨詢顧問的職業生涯。
“現在中國做it咨詢資歷比較老的人多數是從美的、華為出來的。”——華為跟美的一樣，是oracle在中國的早期客戶。1999年，從美的電腦部脫胎而來的美的信息科技有限公司成立，漢普、漢得等一批如今久負盛名的it咨詢公司剛成立不久。
“那時候的漢普是個空架子，除了張后啟，沒有什么人拿得出手。”而漢普、漢得都是依著oracle起家，沒有客戶實施經驗是它們的硬傷，“包括當年的普華永道。”于是，美的仍在進行oracle系統上線的時候，美的實施隊伍和關鍵用戶就開始有人被不斷挖走，這在1999年美的信息成立的時候達到高潮。
“美的100多人的參與隊伍，那時候在這些咨詢公司看來，是一個現成的金礦。”也是從美的出來，現為某it咨詢公司首席咨詢顧問的李寬對幾年前業內的這場“挖人運動”仍記憶猶新。
美的、華為被挖走的實施人員和關鍵用戶，多數流入到了中國新近興起的it咨詢界，
這些早期的oracle用戶也因此幫助oracle一度占領了中國企業級應用軟件的高端市場。
李寬認為，“2000年前后，oracle在中國市場的火爆很大程度上歸功于美的信息、漢普、漢得這些合作伙伴。”這正值sap在中國蟄伏4、5年后力推其“燈塔計劃”的時候，當時sap更多是攜ibm、德勤等這些國際咨詢界巨頭在中國打單，而oracle與中國本土咨詢伙伴聯合起來，使得sap的“燈塔計劃”經常被攪和。其中包括哈藥和長虹等單子。
2001年，美的信息改名賽意信息。這一年，美的oracle系統的一期實施已基本完成，之前參與這一項目的實施人員和關鍵用戶都編入了賽意。賽意由此開始了oracle的渠道角色，并一直持續到現在。
“這一年，也是賽意人走得最多的一年。原來美的那一批人由于待遇等問題在這個時候幾乎流失殆盡。” 張偉也是在2001年被一家上線oracle系統的港資企業挖走，做了內部顧問。今年初，張偉跳到廣州科森信息科技公司，再次成為it咨詢顧問。“在科森，也有不少從美的出來的人，其中包括目前科森的3個首席顧問和我們現在一個項目的顧問經理。”
賽意頭上的美的光環隨著顧問的流失而逐漸暗淡，加上其市場操作能力的欠缺，oracle開始將注意力轉向扶持其他的合作伙伴，賽意就此淪為一家區域性的二流系統集成商。
伙伴的非oracle邏輯
對于自己已經脫離近兩年的漢普生涯，如今專做瑞典某家系統軟件代理的林小兵不愿多說。但談起oracle以及當年的“鯤鵬計劃”，他明顯開始激動。
“除了張后啟等人的原因，漢普的起身和衰落，oracle是一大因素。”自從離開漢普之后，林小兵發誓再也不接觸oracle。
張后啟在1997年靠3萬塊錢創立了漢普，自1999年從美的大規模的挖來咨詢顧問，有了較強的實施隊伍后，漢普在之后的兩年“簽單都快簽瘋了”，“隨著單子越來越多，漢普咨詢顧問的缺乏越來越成為一個問題。”這兩年，林小兵南上北下，“連自己的生日都漏了兩次。”
顧問的工資是咨詢公司最大的一筆支出。沒有顧問，空有單子的局面讓張后啟開始心頭焦慮起來，最簡便的方法就是去找投資。2001年底，聯想集團將現金港幣5500萬元及聯想現有it咨詢業務注入漢普，并獲得漢普的51%權益。這之后，一直到近期聯想賣掉包括原漢普在內的it服務部門的幾年間，漢普改名叫聯想漢普。
一年后的2002年11月25日，sun公司中國公司總經理薛耀琨、時任oracle中國區總經理胡伯林和聯想集團高級副總裁俞兵共同在北京啟動戰略聯盟，也就是所謂的“鯤鵬計劃”。其中，負責oracle系統咨詢服務的就是聯想漢普。
當時的oracle正勵精圖治，不遺余力推廣其渠道策略，打造中國oracle系，以正面挑戰sap在中國中小企業市場的推廣。
組建之初，“夢之隊”便發出豪言：“我們想賣的不是十套八套，而是幾十套上百套。”而半年后，事實結果恰恰是他們不想賣的“十套八套”。
那時候，林小兵也到了現場。他今日看來，“鯤鵬計劃”“有如一場鬧劇。”
一年前也是從漢普出來的張凱峰，現在上海自稱是“無業游民”，實則做著行業內普遍可見的獨立顧問。在這之前，張已經是有4年資歷的老漢普人。
對于“鯤鵬計劃”，張凱峰的批評直指oracle。“oracle對中小企業市場沒有戰略考慮，更大程度上是一種投機活動，其業務邏輯和管理方式明顯不切合中國市場需求。這是‘鯤鵬計劃’進展不利的重要原因。”
oracle在與聯想合作之初，曾經承諾針對中國的中小企業開發個性化產品，但實際上沒有做到，只是將其標準版產品做了重新包裝，換湯不換藥。所謂的電子商務套件特別版，“其實也就是價格特別一些而已”。
最要命的是，其產品研發團隊都不在中國，而是在新加坡，用的是印度工程師，根本不了解中國客戶的需求。而且在實際運作過程中，oracle 也不愿意做出改變。
林小兵曾經做過一個中小企業單子，該企業需要的一些報表，oracle不愿意提供。聯想漢普出面交涉也沒有結果，“oracle會直接告訴你，如果需要的話，必須另外購買。”
事實上，聯想漢普打下不少單子，但最后多是因為客戶發現產品不過關。為了不失去客戶，漢普只能重推標準版，甚至更換其他廠商的產品。
在市場策略方面，oracle也表現得急功近利。oracle 曾經聲稱將和聯想漢普一起加強對二級渠道的培養，這一承諾也未履行。“他們并沒有培養渠道，而只是在年底跟聯想要單。”這和其他公司對中國市場的潛心經營和長遠戰略大相徑庭。整個“鯤鵬計劃”的運作過程，oracle 所做的只是對其產品的簡單價格調整和一些流于表面的市場宣傳推廣，追求短期利潤而毫無長遠打算。
而這段時間的聯想漢普，“幾乎是將全力放在了‘鯤鵬計劃’中”，“深陷其中的同時，也是中國it咨詢發展最快的時候，其他的it咨詢公司開始超過漢普，迅速崛起。尤其是那些專做sap代理的咨詢公司。”張凱峰認為，從時間上來看，“鯤鵬計劃”是漢普歷史上開始走下坡路的一個轉折點。
從這之后，漢普開始考慮自己的伙伴選擇，采取“騎墻戰略”，同時啟動oracle、sap兩條業務線。
“現在看來，漢普自那以后，業務重心越來越傾斜于sap。”林小兵更是認為，包括漢得在內的oracle傳統合作伙伴已經不會繼續把核心資源投放在oracle這里了。
過河拆橋導致志杰之死
志杰曾經是oracle在中國最大的合作伙伴。
這家名為美國實為香港背景的管理咨詢公司，很早的時候就與oracle捆綁在一起。借oracle在港臺地區、日本和新加坡等地的風頭先行進入中國大陸港臺背景的企業。
“很多港臺企業應用oracle系統，這也影響到它們在大陸的工廠。”張偉從美的出來后，就曾進了一家港資企業做oracle實施。
“oracle在中國大陸之外的亞洲地區特別是日本、港臺區域要比sap賣得好，從這一點上來看，今年oracle中國公司的高層變化也可以理解。”
事實上，oracle尤其是其企業應用軟件進入中國大陸市場也是先從港、臺資企業入手的。在中國本土企業市場上，直到做下華為、美的這兩個單子，并借助這兩家近乎集體跳槽的實施人員和關鍵用戶的推波助瀾，oracle才開始在中國市場上風生水起。
志杰早期的咨詢顧問多來自香港，工資要比中國大陸本土的咨詢公司高出很多。跟隨oracle中國市場的開拓節奏，志杰的顧問隊伍急需補充。
1999年到2000年，志杰以比漢普、漢得等oracle其他伙伴高出很多的工資挖到了不少美的、華為出來的顧問，其規模急劇膨脹，就此成為oracle在中國最大的合作伙伴。
而與之相隨的是志杰人力成本的迅速竄升，與其他咨詢公司相比，在很長一段時間內，志杰都得面對高居不下的工資支出壓力。
“那時候的志杰也享受了oracle排他性條款的待遇，與oracle的關系一度親密無間。”盡管在志杰的時間不長，黎軼超說起志杰輝煌的時候仍難以掩飾其臉上的興奮。“可以說，在oracle的合作伙伴中，這段時間的志杰是做得最好的。”
但兩年后的2002年底，業內突然傳出志杰“將死”的消息。
“不是業務的問題，也不能說是市場的問題，直接原因在于現金流突然短路。” 黎軼超和他的同事們都感到突然，“開始的時候甚至有點不太相信。”
在這之前，從2002年6月到11月，5個月時間里志杰就簽下了1800萬的合同額。而在同年6月份的“oracle world 2002北京”大會上，作為oracle重要合作伙伴，志杰在會場上風光無限。oracle明確表示對中國的渠道合作伙伴，將在三個方面更多地予以支持，以提高伙伴能力：一、提高支持、服務的能力；二、擴大營銷范圍；三、增進伙伴特長。此外還要從資金上給重要伙伴以支持。
黎軼超們相信，就算志杰股東們不伸手解決當前問題，oracle也不會坐視不管。“而且也就是200萬的現金流問題。”
但最后的結果是，oracle跟志杰股東們一樣，“好像一夜之間不看好志杰似的，對志杰的突然死亡不聞不問。”
“后來我們才想到，這對oracle來說，不會有什么損失。志杰簽下的單子幾乎都是跟oracle相關的，不會因為志杰死了這些單子就飛了。” 黎軼超直到現在也難以接受這種oracle似的冷漠。
分包制與oracle腐敗
2001年，胡柏林率領下的oracle中國公司在中國市場掀起聲勢浩大的渠道建設運動。“從某種程度上來說，oracle的渠道之亂也是從這個時候開始的。” oracle某長期合作伙伴老板這樣認為。
也就在這一年，做oracle代理的門檻突然全線降低，漢普、志杰等傳統合作伙伴享受的排他性條款也就此作廢，往日的優越感開始逐步被吞噬。
“那個時候，你會突然發現，做oracle的代理原來可以這么簡單，幾個人找點關系就可以拿下oracle代理商的資格。”有一天，張偉發現在他看來根本不懂什么叫erp的一個人也做oracle代理的時候，他開始有點迷茫。“這給中國it咨詢界造成了很大沖擊。”
事實上，那些沒做過it咨詢的人之所以敢做oracle的代理，在于管理軟件界普遍可見的分包制。
也就是說，只要你有關系，能跟oracle的銷售人員接上頭，拿下一個單子，你可以不用自己去實施，只要能找到那些有實施能力但沒有關系的小公司，或者臨時拼湊起一個實施團隊，一般來說，你就只要在中間等著分錢就行了。
“一個200萬的單子，如果是在這種分包制下完成的話，客戶可能只能得到50萬的實際價值。”一位原來做oracle代理的人士告訴記者，“這在oracle一些中小渠道商里面很普遍。”
更有甚者，有些單子是層層分包下去的，但最后到企業客戶那里實施的時候，都可以打著oracle實施顧問的旗號。
2001年，香港電訊盈科成為oracle中國移動這個單子的總包頭。盡管電訊盈科在電信行業有著豐富的運營經驗，但“事實上，那時候它在系統集成上根本就不強。”這也是中國移動成為oracle中國失敗第一單的源頭理由。
電訊盈科取得總包資格后，開始往下游系統集成商分包。“科森也是在這個時候成立的。”當時的科森只有香港老板幾個人，“因為都是香港人，可能是跟電訊盈科高層關系比較好”，拿到了分包資格，這也是科森起家的起點。
而更多的分包商則采取了層層分包的方式，到最后，中國移動這個單子連電訊盈科都說清楚到底有哪些所謂的oracle顧問在實施了。
這種混亂局面到2003年底的時候演繹到極致，在中國本土，“做oracle的人這時候就像一個金字塔似的。”塔頂上就是oracle的銷售人員。
這種現象也直接催生了oracle銷售人員的普遍腐敗，以及現在廣為人指責的oracle渠道政策。
“有不少oracle的銷售人員，自己在外面開公司接單，然后再以oracle的名義分包給代理商。”
有的銷售人員則與某些利益相關的代理商勾結起來，除了提供客戶信息外，聯手推打oracle其他的合作伙伴，“如果競爭對手在oracle拿不到比他們更低的折扣，一般來說，都會自動退出。”
在oracle的渠道體系里，逐漸形成代理商一邊要努力跟oracle銷售人員打關系，一邊要跟體系內的競爭對手拼折扣，一邊還要跟體系外的競爭對手打單的局面。“真是苦不堪言。”李波在oracle的關系不是很硬，后來也被迫退出了其渠道體系。
而另一方面，oracle對分銷商有著近乎苛刻的貨款要求，“款到貨到，貨到一概不退”，無可爭辯。代理商為了拿下客戶單子，很多時候不得不先期墊付貨款，有時候則是在oracle銷售人員的強迫之下拿出錢來幫其完成業績指標。
現金流短缺幾乎成為所有oracle代理商的一大頭痛問題。“oracle根本不會考慮我們的難處，它特別自信自己的產品和市場影響力。對于它來說，代理商是在求它施舍。”李波對此頗為氣憤。
事實上，oracle系統的bug問題業內共知，這在系統實施過程中也凸顯出來?？蛻魺o論在實施過程還是實施完成之后，都會對oracle大加指責，而這些指責一般只會落在代理商頭上。“對于我們來說，一般不要奢望能完全收回簽約款項。”
這樣下來，正常情況下，代理商除了要面臨oracle銷售人員的回扣要求和oracle的貨款要求，還要面對常見的難收款問題。李波認為，“志杰的死很大程度上也跟這有關。”
而對于客戶來說，在這樣的渠道體系下，“實施oracle系統其實風險巨大。”由此來看待oracle近些年在中國市場上的疲軟，也就不難理解了。
對內部腐敗的長期默許和合作伙伴與客戶利益的習慣性忽視，這讓很多了解實情的人人不可理解，但在oracle過去幾年卻是不爭的常態。對此，絕大多數的業內人士都認為，“這個局面錯不在代理商，歸根到底在于oracle的運營機制。”
今年2月份，隨著陸純初在oracle中國區的高調登場，oracle在中國的銷售策略路線已經越來越明顯。繼胡伯林2002年清理渠道運動之后，oracle在中國一場更大的渠道洗牌已經開始，現在對于oracle的問題是，它在中國是否能回歸到其在全球頗有oracle風格的直銷模式—一一往無前、不達目的誓不罷休？
而對于過往為oracle開辟中國本土市場立下汗馬功勞的合作伙伴，包括死去的志杰，已經衰落的賽意，再次被賣掉的漢普，以及現在仍活得還可以的漢得和科森，oracle已經或者正在成為過去。
對于中國更多的從業人員來講，無論其變革路線會怎樣，oracle骨子里面的美式霸權和過河拆橋風格，他們不相信會有什么改變。
對于oracle來說，在中國市場上，信任將是未來多年的主題。
